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在很多项目中，项目的第一责任人——项目经理往往没有非常充分的权力，即使在项目化水平比较高的组织中，项目经理缺乏权力也是常见的情况。 项目工作要想顺利地执行，最关键的环节就是各项工作职责的分配。在分配职责的时候，最理想的情况是团队成员自己主动“认领”工作职责。自己认领，相当于做出承诺，这些工作的执行将得到最大程度的保证。但是一定有些工作活动没有人主动承揽，这时项目经理就必须搞清楚原因，为什么没人对这些工作感兴趣。 原因可能有多种，项目经理一定要找到真实的原因，而不只是猜测。 没人主动承担工作的原因? (1)如果工作难度太大，可以尝试对这部分工作继续分解，通过“化整为零”，来进一步降低工作活动的复杂性。 (2)如果是工作本身定义不清楚，就要设法将含混、笼统的部分给予澄清，比如尽可能地将工作要求量化，对工作过程做出更详实的说明。如果无法做到更准确的描述，也可以遵循“渐进明细”的原则。 (3)如果团队成员不具备完成相应工作的技能，理论上最好的措施是为他们提供必要、对口的培训，帮助他们提高技能。 (4)如果是工作本身让人感觉乏味、无聊，可能需要在WBS中重新审查对应工作包的合理性，根据所谓“100%原则”，保证做到既不遗漏，也不多余。如果只是类似于基础数据的收集、统计、对比等工作量大，技术含量并不高，但是又必须执行的活动，则需要项目经理充分说明这些工作的真实意义。 (5)如果待分配的工作责任过于重大，项目经理可能需要给予团队成员，特别是那些你认为具备承担这些工作责任的团队成员以积极的鼓励和支持，并说明利害关系，必要时可能需要做出类似保证资源、分担责任的承诺，以打消他们的顾虑。 项目经理要学会做交易 不过，在具体的项目实践中，面对无人愿意承担的工作，很多项目经理可能不得不心平气和地对团队成员说：“让我们来做个交易吧。”通过互惠互利的原则，去换取你所需要的承诺可能是最高效和有效的办法。既然要互惠互利，项目经理首先要知道，自己有什么可以用于交换？你的团队成员最关心什么？最需要什么？ 项目经理手中的筹码并不多，但是除了那些正式被赋予的权力外，项目经理还天然地具有激励和奖励团队成员的权力。这种激励与奖励权力的合理运用，很大程度上可以弥补项目经理在管理团队、分配工作职责过程中，由于自身权力不足带来的问题。 物质需求交易 总的来说，人的需求不外两大类：物质的和精神的。物质方面通常包括收入、福利待遇、各种补助、津贴以及更好的工作工具和舒适的工作环境等。 项目经理应该有意识地主动向高层领导为团队争取合理的物质条件，包括更好的工作环境和工作设施。例如项目团队专属的办公区域，令人心情愉悦、舒畅的绿色植物，性能更好、使用更便捷的工具等。 在能力、权力允许的范围内，项目经理也应该高度重视团队成员个人的物质需求，并给予合理的满足，比如适量的项目奖励，以绩效考核为依据的奖金分配等。但是作为项目经理这一特定身份，在物质方面给予充分满足的能力是有限的。 精神需求交易 既然满足物质需求的能力和效果都有限，项目经理应该更用心了解团队成员的精神需求。常见的精神层面的需求包括：工作过程产生的成就感，被认可、被称赞所带来的满足感，个人经验的积累和能力的提升，相关培训机会，得到推荐、提拔的机会以及更个性化的具体需求等。 当然，具体到每一个团队成员，他们各自的精神需求不会直白地写在脸上，项目经理必须投入足够的精力去主动发现、发掘。通常情况，私下、单独的沟通是最有效的途径。通过与团队成员“朋友式”的交流，可以获得他们的真实想法。 对于特定的人群，可能存在一些比较通用的“规律”，比如工作经验并不太丰富的年轻员工/新员工，可能更希望在项目工作中得到锻炼的机会与认可；而对于老员工们，能让他们的部门领导收到一份描述他们工作情况，并充满赞扬与感谢的邮件，远比当面的赞扬更能激发出工作的积极性和主动性。 有的时候，如果项目经理能从工作以外的方面解决团队成员的个人需求，有可能会获得更大的认可与感激，从而得到团队成员高度的信赖与支持。 认真分析与掌握团队成员的精神需求，并恰当地给予满足，换来的是团队成员对工作的承诺与执行，这也是项目经理管理团队过程中最为重要的工作。 这样做的最大好处是，在团队成员眼中，项目经理是善解人意、值得信任的，他们会更乐于听从项目经理的安排与调遣，能够承受更多的工作内容与更大的工作压力，这对于项目经理最缺乏的权力是一种非常积极有效的补充。 （原文标题：《优秀的项目经理要学会“做交易”》，摘自《项目管理视点》电子杂志2015年第5期，有删节） 如果您希望转载，请注明出处：项目管理评论（pmreview）。 |
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