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2014年，我受国内某知名期刊邀请，与几位人力资源管理专家一起畅谈互联网时代的管理趋势。由于大家都是长期泡在实践中的人，对于互联网改写商业底层逻辑的趋势多多少少都有些认识。大家都认可组织模式已经开始发生转变，科层制已经开始不再适应时代的需要了。 图一 传统科层制 1云组织崛起道理很简单： 第一，极度互联的信息环境下，用户越来越能够接触到各类产品，他们的需求开始千人千面、无限极致、快速迭代……与此同时，原来的科层制由被隔绝在顶层的老板指挥，只能支持标准化产品的生产，而无法识别出用户的细分需求。 第二，从供给侧来看，即使企业发现了个性化产品或者新商业模式的方向，内部的部门、员工也是听从上级领导，这就形成了既得利益，使得企业“尾大不掉”。 这样的形势下，只有让企业的每一个细胞都动起来，才能在“需求侧”识别用户偏好，才能在“供给侧”自由组合资源形成产品和服务。但话虽然简单，要企业实现这种组织转型却比登天还难，科层制像一个魔咒，使得企业即使经历过再多的组织转型也仍然“换汤不换药”。原因很简单，不改变科层制底层逻辑的小修小补，绝对没有办法改变局面。
先知先觉的企业已经意识到了一切，并开始彻底颠覆。海尔将企业由正三角变成倒三角，再把倒三角变成节点互联的生态圈，每一个人在节点上都可以发现需求、组织资源、实现交付；中兴通讯、华为用流程打穿部门墙，当用户的“需求包”输入以后，就用各相关部门组成的项目小组运行流程，实现“端对端”的交付…… 这些企业为何能够打破科层制？原因很简单，他们盘活了员工，让员工不再听领导的，而是听用户的，让员工不再由企业发工资，而是由为用户创造的价值来获得工资（海尔把这个叫作用户付薪）。盘活企业内资源的关键就是人，只要人能围绕用户的需求而动，所有的资源都围绕用户的需求来配置，这就彻底解决了科层制在供给侧和需求侧造成的问题。所以，这类企业将员工放到云端，在线进行共享，他们的能力标签都在线上，能够被需求者轻易找到，并随时融入维基协作。在这样的状态下，每个人不再仅仅是员工，能够被各种用户需求快速随需调用，每个人也是自己的CEO，能够将自己的能力变现为商业收益，并实现自我的价值。 我把这样的组织模式叫作“云组织”。道理很简单，只有把人都放到云端，才能实现随需调用，可扩展的获得（计算机术语，即把一份资源用出两份价值），才能把人的能力共享到极致，发挥出最大价值。在科层制弊病日益凸显的今天，云组织似乎是一剂解药，也符合当下互联网“共享经济”的趋势，这是明白人都看得见的。所以，才会有越来越多的企业希望把自己“撕碎了重组”。 但奇怪的是，在我们的讨论中，人虽然都被认为是无比宝贵、等待激活的资源，但大家却很少谈到人的需求。康德说：“人是目的而非手段”。难道，我们仅仅应该考虑他们作为资源的价值，而不应该考虑他们本身的诉求吗？难道，我们仅仅应该考虑他们作为简单资源的价值，而不应该考虑他们本身存在诸多创造价值的可能性吗？ 事实上，这个时代的很多企业都曾经热情无限地想要把自己打造成为云组织，但他们搭建出的舞台却并没有员工愿意起舞，最终又只能回到老路上去。究其原因，他们根本没有了解自己的员工，只是把他们当作“人手”或“人力资源”而不是“人”。 2被误会的人性不理解人性又怎么会明白如何激活员工？如果说一个企业的激励制度是产品，那么员工就是用户，而又有多少此类产品完全是管理者主管臆想出来的产物，这样的产物，又怎么会有用户愿意接受？ 图三 纸牌屋 描述人性不加掩饰 尽管有太多的管理学者都强调“人是第一资源”，但事实上是，在互联网时代以前，人从来就是不是“第一资源”，而是其他资源（如土地、资金、技术、社会资本等）的附庸物。所以，在以前的管理理论中，我们仅仅是简单地设定人性，X理论、Y理论，甚至Z理论都不能有有效地刻画出人性。其实，我们对于人性的这种设定更多地是在科层的框架下，我们喜欢把人性简单化，并作为科层组织的一个“构件”，而不是作为价值创造的中心资源。或者说，我们害怕人性的不确定性，害怕人性中过于复杂的部分，认为这些部分是管理的难题，而不是价值的来源。 西方的文化中，平权是基因，是先有个体才有集体，科层制是为了组织出生产力。而在东方的文化中，科层制就是基因，是先有集体再有个体，即使在经济组织之外，我们也会进入各种社会科层（如家庭）。正因为如此，西方才会波澜不惊地接受新时代里的共享员工，因为，这不过是打破了人性之外科层的伪装而已；而东方才会为“云组织”的出现而感到惊讶，因为，我们没有办法想象没有科层包裹的个人，而释放出的真实人性也太颠覆我们的传统认识了。 科层的包裹中，员工作为一个“构件”，是应该闷头做事，企业看到你的贡献自后，自然会给你回报。这个时候，如果员工频繁索取回报，一定会被组织认为是贪婪。尤其是，在东方的文化中，如果员工主张自己的能力提升了，主张自己的贡献增加了，更会被认为是“高调”。简单直接的“生意思维”不会是一个好员工应该拥有的，大家都会对这类人敬而远之。 其实，人性的欲望不仅是市场需求的所在，更是一种强大的生产力。当我们抛弃了计划经济体制，选择了市场经济体制，但在组织里，却仍然秉持计划经济的体制的逻辑。尽管我们将组织说成是市场的细胞，不认为这是计划经济体制的体现，但是，我们为何不在组织里进一步引入市场机制呢？我们习惯了让企业做主角，去定义员工应该是怎样的，应该做什么，而从来没有想象过——为什么不让员工自己做主？ 管理的终极意义是让“人人都成为自己的CEO”，事实上，当每个人都经营一家名字叫做自己的公司，他（她）主张自己的能力、贡献，索要回报……都是再正常不过的事情了。反之，如果他（她）不主张这些，反而会被认为是没有“经营思维”。说到这里，我们不妨定义一下，“经营思维”来自人的私欲，本身就是一种强大的生产力。进一步说，当员工变成经营者，他们的权利义务也开始调整，虽然变得更加功利，但也是在自担风险，企业可以获取他们的能力和贡献，却不用为他们的失败买单，这不是很公平吗？ 图四 无处不在的互联网 作为科层制背景下成长起来的人，我们都欠缺了对于这个时代的了解。互联网时代，被压抑的人性开始释放出来，人们对于“自由”的追求远远超过计划者们的想像。 当电子商务袭来时，有多少匠人开始放弃线下的安稳工作，开始把自己的作品放到线上平台，开始经营网上店铺； 当微博、微信自媒体袭来时，有多少媒体人放弃了在传统媒体里的安稳工作，开始用自己的内容打造一个“入口”； 当互联网医疗袭来时，多少3甲医院的名义一边在单位赚钱，一边开起了网上门诊； 当滴滴打车、Uber袭来时，有多少出租车司机放弃了在出租车公司的安稳工作，开始拿出积蓄购买私车跑“专车”…… 仅仅以专车司机为例，问到他们为何转行，最大的一个理由是，“我可以自己决定什么时候开工，什么时候停工，我更加自由了。” 所以，让员工充分“被共享”，不仅仅是组织的需要，更是适应员工人性主张的需要，释放他们的私欲，就能够释放出强大的生产力。 3被误会的能力从泰勒的科学管理理论开始，我们对于人力资源管理中的几个功能模块都深信不疑，按照一定模板雇佣员工、选拔员工、培训员工……因为，企业需要的人去“填坑”，企业定义了岗位，而后选择和培养员工，使得实现人岗匹配。 这样的组织模式有两个问题： 第一是抹杀个性。事实上，我们为员工设置的那些任职资格、素质模型等模板，打掉了他们多少的个性？而个性就是不同，就是创新的来源，就是某一个能力维度上的优势。面对这些个性，我们不应该“打掉”，而是应该“发挥”。平庸是低稀缺、低价值的，而个性才是高稀缺、高价值的。 现实中，企业往往不待见个性。最典型的一个场景是，新员工进入公司之后，大多会对企业的不同职能领域产生自己的观点，但转眼间，就会有老人告诉他们，别瞎操心了，干好自己的事情。“干一行，爱一行，钻一行”，是好员工的基本要求，但这“一行”就定义了他们的活动疆域，这不会浪费他们的能力吗？你怎么知道这“一行”就最适合他呢？事实上，最精确的人才测评工具也不能够精准地预言员工未来应该从事的行业，而且这些行业的定义还在不断迭代中。 图五 木桶效应 企业不要忘了，所有的员工都是异质性的，就好比天下没有两片相同的树叶。所以，究竟是应该通过管理手段让员工整齐划一，还是应该让员工不同的能力被组合成一个最佳的系统？换句话说，这个时代对于木桶理论有了新的解释。以前是，一个人的能力是木桶，短板决定了水桶的容量（获得的收益），所以，每个人都应该去补齐短板，让自己拥有更大的容量。现在是，一个人的能力是木桶，但短板并不决定容量，而是所有人都把自己的长板拿出来，组合一个更大的水桶，而后分享新水桶的容量。 第二是割裂知识。当员工被定义在某个岗位上，的确能够在机械性劳动上，产生亚当斯密主张的“分工优势”。工业经济时代，人并未成为最重要的生产要素，人们各司其职，附庸在其他生产要素上，将这些生产要素的功能发挥到最大，显然是最需要的。即使是最重要的人——企业家，他们作为“企业家才能”这类生产要素的提供者，更多展示的也是自己的果敢和对于信息的敏锐。这样的他们，才能够敢为人先，投身商业浪潮，依靠对于信息的掌握创造出企业的红利。 但是，高端价值的创造却一定不是通过“分工”来实现的，或者说，高端价值的创造是从“合工”开始的（虽然需要“分工”来支撑），知识只有作为一个体系才会发挥最大的作用。互联网时代，人已经成为最重要的生产要素，其他的生产要素应该围绕人来组织。也就是说，人必须具备多个领域（涉及不同生产要素）的知识，并且综合考虑一个系统，才能够创造出高端价值。这个时代，企业家会越来越多，企业家才能会喷涌而出，而且，企业家才能不仅是果敢和对于信息的敏锐，更是从0到1的创造。 互联网时代，每个人都可以选择不同的发展路径：有人选择专业精深，他们依靠自己的长板来吸引别人互联；有人选择专业综合，他们充当系统整合者（system integrator），自己去组合长板。但是，每个人的路径又好像相同：专业精深的，为了经营好自己的长板，必须具备更加综合的能力，正如一个超级IP（知识资产），除了产出内容，还应该知道如何经营内容；而专业综合的，为了整合各类长板，必须自己首先具备一个最有力的长板，正如一个创业者如果光谈“整合”，就是幼稚的。 于是，到了最后，所有能够将自己放在云端、“共享出去”的人都具备三层能力： 第一层是精深的专业知识；第二层是复合的知识结构；第三层是对接用户的高概念和高感性能力。 这就是这个时代对于能力的要求，我们会看到更多的“极客”（专业精深）、更多的“跨界”（知识符合）、更多的“产品经理”（更懂用户），我将这种人才叫作“新T型人才”。 图六 木桶效应 正因为我们假设人性是在科层里被压抑的，假设人的能力是被分工碎片化的，所以，我们对于组织模式的设定就一定是科层制。当但我们人情了人的私欲和各种能力，我们就会发现，云组织是更好的组织模式。在这类组织里，人变成了一个节点，随用户的需求被调用，他们将自己的各种能力放到云端充分共享，“互联”各方的合作者，并用自己的私欲来经营这些能力，获取“互联”中的最大回报。 其实，我并不主张“共享员工”的说法，当一个人按照上述模式将自己“共享”出去，他不就是一家公司吗？这个时候，他创造的价值才是最大的。但经营公司比自己打工更加努力，这不是废话吗？其实，在管理上，我们一直追求这种激励效果，却一直无法企及，并不是因为这种组织模式的逻辑不对，而是以前的技术底层不支持罢了。 好比，以前我们曾想象如果有飞机，整个地球就是一个村落，后来飞机被造出来了，地球就真的成为了一个村落；以前我们曾想象如果有互联网，所有的员工就可以在云端办公了，后来互联网真的普及了，组织就真的成了“云组织”了。 |
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