【W42】竞争对手根深蒂固？

竞争对手根深蒂固

我们经常碰到这种情况，当接触到这个项目时发现对手已经做了大量工作，客户高层和大部分负责人基本上都被竞争对手“搞定”，或者这家客户已经使用对手产品多年，效果还不错。总之，对手在这项目中根深蒂固，感觉我们根本就没机会。

多年前我曾遇到过这样一家客户。他们准备在原有系统上扩建一套新的管理系统，功能不仅覆盖原有的财务部门，还要包括供应和销售部门。客户原先使用对手产品，因为有多年合作关系，对手与客户高层领导、信息主管、财务主管的关系维护得很好。

我们去拜访信息主管时，他虽然很客气地接待了我们，但能感觉到他是敬而远之，根本就不想与我们有深入沟通。在我们看来，他礼貌接待很可能是为后期招标多一家厂商做准备，既不想让我们知道太多，也不想让我们离开。

在这种情况下，我们更没办法直接接触客户高层，哪怕动用什么关系通过第三方介绍也不合适。如果没有底层的决策支撑，即使有再硬的关系，高层也没办法强行决定选择哪家，况且我们又没有适合的第三方可以引荐。

正面接触了很长时间，没有丝毫进展。而对手和客户的关系看上去越来越近，安排顾问调研、安排专家交流，一切都有条不紊地进行着。对手的销售每次都能趾高气扬地进入那道门，我们依然要经过三审六查才可以进去。并且对手也非常重视，他们的销售经常红光满面地去拜访客户高层，也经常和信息主管、财务主管跷着二郎腿一起抽烟。

做了很多工作没什么效果，但我们始终没放弃。每次约信息主管，他都有很多事情要处理，或者见个三五分钟，或者干脆不见。约财务主管，他总是很忙，我们只能在财务大厅等。

客户的财务大厅最外面是资金科，大理石隔断外面有一块很大空间，放了很多椅子，给前来办理资金业务的客商临时休息，半米多宽的大理石隔断就是双方办理手续的地方。再往里，依次是会计科、材料科、成本科。

有一次，我们坐在大厅的休息椅上等着见财务主管时，对手的销售来了。他昂首挺胸，拎着黑皮包，迅速推开玻璃门，直接走向最里面的财务主管办公室。每走两步，他就挥手喊一句“王科长好”、“宋科长又忙呢”、“李科长”……然后不等对方回复，脚下速度丝毫未减，直接奔向里面。我们站起身看了看那些被称呼的科长，他们或“哦”了一声，或抬头瞧了一眼，或头也没抬继续忙自己手头的事。他们埋头鼓捣计算机的屏幕上，运行着对手的软件。

看到了这一幕，我们心想或许能找到一些机会。从此以后，除了正常拜访部门主管之外，我们每次又增加了新的任务，就是想办法接近那些科长，当然不是向他们销售产品，而是找机会拉近距离，他们对从主管办公室出来的人也没有太强的防备心理。不久，有些科长就能约出来聊了。

通过和这些科长的交流，我们得到了很多有价值的信息。比如，软件并没有实现他们最关注、也是最头痛的复杂核算问题，还抱怨有些财务报告不能直接生成，需要输出到EXCLE进行人为加工，等等，为此大家经常加班，这些信息对我们很有帮助。

不仅如此，后来吃饭时还请他们约上供应和销售的一些科长。逐渐地，我们和财务、采购、销售这些部门的科长能进行比较深入的沟通，特别是通过他们掌握了正面调研所无法了解的很多“小故事”，这些大多是部门之间沟通不畅、缺乏有效监管导致的。

在选型期间，信息主管、财务主管都很积极，主管副总也比较关心，唯独不见经营主管参与，无论调研还是方案汇报，经营主管总是委托两个科长代为参加。我们感觉这里有玄机，或许可以争取这位经营主管的支持，就利用所掌握的业务情况，精心准备了一份简报，拜访了那位主管。主管对我们提交的报告很感兴趣，但表示不想过多参与。

毕竟他主管的采购和销售业务将在系统中运行，他一定有自己的想法和要求，如何让他说出认知和期望，以便我们针对性解决他关心的问题，成了争取这个项目的关键切入点。在后期工作中，除了兼顾财务主管和信息主管之外，我们把经营主管作为了重点。

经营主管认为，这个系统是管理层想加强对采购和销售业务的控制，是对他所管辖业务的监控和制约，远远大于他看到对业务效率的提升，所以一直对这项目不感兴趣，甚至有些反对。我们了解到他这想法后，清晰地告诉他我们是如何实现财务与业务对接，如何在系统中对各部门权限进行设定，甚至在流程调研和咨询过程中我们将如何解决他的顾虑。他也认识到这项目是公司的决策，上也得上，不上也得上，由不得他自己，与其放手不管被动接受，还不如找一家谈得来的公司合作。

转机是我们那次的方案汇报。

在方案汇报中，我们利用得到的各种信息，对企业存在的管理瓶颈和难点做了细致深入分析，并对系统建设提出了具体建议和方案。公司董事长和主管领导，以及那几位业务主管都参加了。从现场汇报的反馈来看，他们对我们的方案比较认同，特别是经营主管又提出了自己的看法，他的那些观点与我们前期交流有直接的关系。

自从那次汇报之后，局面不再像刚开始那样被动。我们借势又拜访了高层领导，与财务和信息主管进行了比较深入的沟通，逐渐赢得了其中一部分人的认同。在如此艰难的情况下把局面打开，就像在鸡蛋上找到一条缝，我们十分珍惜这个来之不易的机会。经过后期精心运作，我们赢下了那个项目。

在这个案例里，刚开始竞争对手占尽优势。如果我们说放弃也不是没有道理，但从另一个角度来看，对手越是有优势，越容易感觉安全，甚至因为得意而忽略某些因素。而鸡蛋上那条缝，可能就在对手忽略的地方。

复杂销售是个长期过程，如果对手过于关注“时间”，希望在占有优势的情况下尽快推进并签单，那么他们很有可能忽略了组织上的“空间”，无法在短期内获得所有人支持。而利用时间争取空间，恰恰是销售老手的常用手段。

复杂销售涉及客户内部多人决策，这些人的意见有时候很难统一。即使做得再好也很难赢得所有人支持，那些被忽略或被压抑的人中，很可能就有我们潜在的支持者。这个项目中，恰恰就在竞争对手最有优势的财务底层使用者中找到了机会。

当竞争对手占尽优势时，不能用报低价搅局等“毁灭法”来破坏项目，那样做的结果就是我们永远失去了和这个客户合作的机会，在客户看来我们是一个极不负责任的供应商。我们能做的，依然是想尽办法帮助客户。

从销售的角度来看，在竞争对手“根深蒂固”的项目里，争取在客户组织里与更多人员接触，总能找到鸡蛋上的那条裂缝。