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技术发展带了企业与客户更深刻互动的可能性，这不是互联网的首创，在过去二十年甚至更久的时间里，CRM（客户关系管理）类型的解决方案一直在企业信息技术投入中仅次于ERP（企业资源计划）*；更不要说企业在业务端为了提升知晓率以及构建品牌形象而挥金如土。今天，一般企业至少拥有3个以上与下游购买者交互的触点（营销、销售、售后，各种形式如：人人对话或辅以各种技术手段的人人、人机交互等）；稍微时髦一点的，已经建立起了电商渠道、社交监听、粉丝圈、大小数据分析生成客户洞察等全渠道、全周期、全方位互动的基础。但是，很多人惊讶发现，对于客户，他们几乎无话可说! 这可糟糕！因为如今的“内容”决定着互动的深度和价值，已经成为企业竞争力的核心构成部分。对企业来说，内容泛指了其内部产生或汇总的、直接或间接面向下游或终端客户的智力资产的总和，既包含营销文案（如喜闻乐见的段子）、带有品牌宣传目的的广告创意（如品牌微电影）等，也包含产品或服务的设计（如APP端用户购物体验旅程设计）等。 那么，内容到底如何在商业领域产生价值？ Gartner的Mr. Jack Sorofman的一篇文章里列举了内容营销成熟度的五个阶段*。笔者借用同样的名称（向Sorofman先生致敬），来定义内容产生价值的五个阶段。 1. Documenting Capabilities 以自我为中心的灌输 Sorofman先生的比喻巧妙：“就好比餐桌上每一个话题都言毕关己、滔滔不绝的客人，以这样的方法来营销，甚至可能起到疏远而不是亲近的作用。” 何止于营销，产品和服务的“内容”也是同理。因为长官意志而自以为是的方案、或者拷贝不走样却不走心的 “偷来主义”，似乎变成了市场主流。在任何自由竞争的市场上，这些都该被 “匠心之作”扫地出局。绑架威权、不惜以扭曲甚至摧毁自由竞争为代价的“去库存”，不是可悲、应是可憎。 2. Storytelling 讲故事的能力 最耳熟能详的案例不外乎情怀弥漫的国产手机品牌们。调侃归调侃，但无论是“坚持为发烧而生”，还是 “做全球第二好用手机”的它们，在被相应群体认同的背后，是对目标客群的需求和特征的调查研究，和把这些离散信息和片段洞察的汇总加工。这是一种竞争能力，值得很多本土企业去借鉴。 3. Differentiated POV 差异化的观点 提出并践行与众不同的观点，自然就会更容易地在一片同质肉搏的红海中脱颖而出。如果还用消费电子领域举例的话，在一片硬件属性比拼的行业里，高举设计-体验大旗，这是Apple内在的价值观点。 4. Category Creator 独创的领域 重新发明或全新创造出一个市场，是很多互联网创业企业的口号和梦想。其实类似商业逻辑，远在互联网之前就很普及，比如文化产业的卡通片和同人玩具。80后听着“汽车人、变形、出发”的口号，才产生了购买孩之宝玩具的冲动。这种需求，完全是被“内容”激发创造出的。这时，卡通和玩具产品都是同一“内容”的不同载体和表现。如果采用消费电子类的例子，Ipad独创了一个细分领域，至今它也是这个领域的领导者，是Apple “设计-体验”的价值主张，投射到用户使用场景中的一个“被”创造。需求产生于全新的、被创造出的体验。独创一个领域的企业，应有能力，把创新的产品或服务、场景、角色、动机结合在一起，帮助购买者来幻想一个与现状不同的未来。 5. Thought Leader 意见领袖 如同罗振宇先生和他的罗辑思维试图做到的，用一个共同的价值观体系(例如爱智求真)，汇聚在不同程度上认可这个观念的人形成一个群体。群体本身也会生产大量的内容或者说智力资产，而处于意见领袖位置的人或者组织，需要做的是维持这个凝聚群体的共同价值观。其实，大量的创业型企业也在采用这个思路塑造自己的商业模式，例如，长租公寓或者创业办公空间租赁企业，淡化了传统资产经营的理念，取而代之的是聚集一群志同道合的租客形成“圈子”，并将之扩大为一个生态圈。这种商业逻辑的成败，在于“圈子”的核心能否提出并维护一个公认的价值观。不少企业都在规划自己的生态圈经济，但核心考量还是围绕已有的资源优势或行政壁垒，当然作为“向心力”的意见领袖需要一定的资源和手段去证明自己提出的价值观以及维系这一体系，可是请注意，资源和行政壁垒本身是无法凭空产生一个意见领袖的。 以上分类和案例，目的是希望能揭示出一种可能性，企业的竞争力将会从组织资源、计划安排生产及供应链等结构化的决策更多地向着创意、创造甚至引领价值观的方向转移。这也引发了一些新的问题，“差异化的观点” 、 “独创的领域”等都是短暂的存在，很快竞争对手的尾随会削弱差异和独创；再者，是否所有的企业一定要发展成为“意见领袖”才是最棒的？这些问题正好揭示了一个现实：依靠内容取胜，需要的是持续创新的能力。这非常挑战，且不符合大多数企业过去二十年来取得成功的经验。过往获胜的要素是标准化、强管控以至于全国甚至全球范围的快速复制和推广，这是理性或者说科学的胜利。而谈到内容取胜、持续创新，就要讲科学与艺术、左脑与右脑的结合，对于企业家来讲，非结构化的问题带来的是困惑和迷茫，当然还有机遇。 为了把这个问题转化成为机遇，有很多内涵接近的概念被提出，如“内容工厂”、“创新工场”等，个人最喜欢的一个名字是“内容创作中枢content innovation hub”。“中枢”可能不是个好的翻译，hub是轮毂，是所有轮辐汇聚的中心。企业中，需要和这个轮毂紧密连接的“轮辐”可能包括了：各类触点（营销、电子商务、社交、移动）、大小数据分析、运营、整合生产供应链，甚至更多的部门和组织。
1. 清晰定义企业的价值主张并且践行不辍：即使只是讲故事，也必然要有两个要素：一是向听众传达的承诺，二是可以让听众相信这个承诺的证明。可不少本土企业家，还无法让下属明确地知晓、进而认同自己的价值主张，更不要说把它通过产品、服务、营销等物化的方式传递出去，让潜在购买者认同。 2. 从解决最容易的结构化问题开始：任何企业都必然已有流程产生相当数量的智力资产，或在不同触点上与客户的互动。如果盘点现状，往往很多企业家会惊讶地发现在一线的实操中已经存在了许多被忽视的微创新，这些都是“低垂之果low-hanging fruit”，通常很容易操作又可以取得一定成果，包含两个方面： – 智力资产管理机制和平台。不要低估收集历史资料对于创新创造的辅助意义，这听起来稀松平常，但是考虑一下，即使在全球顶尖的快消品公司中，有多少花了大价钱的创意，最终被发现无从找回，只因相关的智力资产被收集在4A公司而不是品牌方。 – 识别出目前扮演“内容创新中枢”的角色和组织，定义它与上下游组织的协作模式、输入输出，从而更好地为它赋权。即使在最保守的传统企业中，也必然有一些角色或独立或联合发挥着类似“内容创新中枢”的作用。诊断一下现状，很多时候就可以立刻发现目前内容协作上的问题，理清它，为核心角色赋权。这比盲目高薪挖人，寄望对企业不熟悉的人展示“神迹”，要靠谱地多。 3. 柔性管理与合作合伙精神：采用量化的、甚至财务指标来考核内容创新有可能产生破坏性的成果。很多现实观察发现，出类拔萃的创意头脑对组织、纪律、管控等词语有天然的排斥，哪怕穿西服准时打卡这些惯常的管理方式都会使这类人望而却步。柔性的管理变得很重要，例如Google发起的OKR考核、20%员工自由活动时间等。企业家要学会用合伙人或合作者的方式来激发员工，尤其是扮演“中枢”角色的员工的才智和激情。 4. 未来，分布式自治组织也许并不遥远：有人认为随着技术发展，一切重复的工作都将被机器人与大数据分析替代，未来的企业都是“内容创作”企业，成员以分布式自治（Distributed Autonomous Corporation）的方式通过互联网协作。未来自不可知，但面向这样的可能性，至少可以思考：是否企业能力一定是内生的？互联网带来的生态圈、共享经济是否打开了一扇门，可以鼓励更多松散型的联盟合作组成一条价值链，例如罗振宇挂在嘴边的“U盘人生”？或反之，平台化企业？ * 请见所有公开的Gartner Reports。 * Jack Sorofman, The Five Phases of ContentMarketing Maturity, Forbes, 20140314 |
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