[宋新宇手记143] 解决管理难题，办法常常在管理之外

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解决管理问题的方法常常不在管理上。

之前，我为江苏的一个客户做常年顾问服务，感觉他的企业碰到的问题非常典型，因此把这个案例拿出来与您一起分享。

这是一家生产型企业，成立时间有10年了。在这10年中，老板凭借着良好的业务意识和个人魅力，抓住了一些关键的机会（例如成了某大型跨国公司的供应商），以及在合适的时候大手笔采购了一流的生产设备，使得很多客户十分相信他们公司的实力，所以其业务在第一个阶段源源不断，营业额也攀升到了一亿多人民币。但问题是，最近两三年正当公司准备大干另一个10年的时候，营业额却停止不前了，中高层管理人员频繁离开了，客户也频繁抱怨公司产品的质量和交货期。更为可怕的是，曾让公司引以为豪的那家跨国公司也开始放弃和他们的合作而开始寻找其他的供应商了。面对这种状况，老板请来了一家咨询公司。这家咨询公司最后得出的结论是：公司的文化出了问题，公司的基础管理没有做好，以及公司的老员工不能跟上企业的发展步伐，成了阻碍公司发展的绊脚石。

 

基于此，公司开始大刀阔斧地开展管理基础建设工作，引入了十分精密但也十分复杂的计划管理和绩效考核的方法，并开展了声势浩大的文化变革运动。一年过去了，这家公司的经营状况非但没有得到改善，反而让老板更为头疼了：营业额下降得更多了，客户流失率更高了，质量问题也更加严重了，公司里能干的人走得更多了。

 

当我和这个公司的老板以及中高层管理者一起开会讨论的时候，我发现了一个让我大吃一惊的现象，那就是：从老板到员工，80%的时间都在讨论公司内部的事务，而不是关心公司的业务。看大家做的报告，都是关于自己在这个星期、这个月做了什么事的汇报。每个人的问题之所以产生，是因为没有得到其他的部门的配合。但基于文化的压力，他们在表达对其他部门的不满的时候，还要绕个弯子，以便证明自己对其他部门同事的感恩和需要。

 

在他们的讨论过程中，几乎听不到任何关于业务的数字，但可以听到大量的由业务、人事和行政部门制造的关于绩效的数字。大家关注和争论的焦点也就是在这些绩效指标上各自完成了百分之几。每个部门每个人的绩效指标都有5-8项，以至于在最小的绩效指标（其分值、权重值可能仅仅只有5%）上，每个人也都会表现出极大的热情。但问题是，从老板到中层员工没有一个人认真思考这个问题：客户的问题我如何解决。

其实类似的问题并不少见。当一个公司的规模变大了之后，我们老板往往发现以前做得好的事情渐渐地做不好了，以前不出问题的地方现在出问题了。于是，我们的第一反应便是我们的管理出问题了。所以，我们开始把80%的精力都放在内部的管理上，以为只要把内部的管理做好了，业务也就自然而然地上去了。

但我看到的事实是，尽管大部分企业的业务问题是管理不善造成的，但管理问题的解决却不在管理上，而在业务上，确切地说，是在业务的梳理上。

很多公司在逐渐变大之后，其业务复杂性的增加几乎是难以想象的。

例如，公司原来只做一个产品，现在可能做了3个产品线，每个产品线有5个不同的产品，这意味着公司的复杂程度增加了9倍；公司的客户群从原来的一个变成了现在的3个，这意味着相应的营销管理也比原来复杂了3倍；同时，基于不同的客户和不同的产品，增加相应的设备和生产工艺所带来的复杂性，可能又比原来增加了3-4倍。如果把以上这些因素叠加起来，这个公司的总体复杂程度就增加了9×3×4=108倍，超过了100倍！

在这种情况下，原来靠员工的自动自发和老板凭直觉所进行的反应式的管理肯定是不够了。所以我们做老板的第一反应就是：只要把中高层的管理能力提高了，同时加强计划性、加强和部门之间的沟通、加强绩效考核、加强责任心的培养、加强对企业文化的建设，就能解决这些问题。但可惜的是，这些管理方面的加强虽然能在一定程度上帮助我们提高应对外部环境复杂性的能力，但却不可能彻底解决外部复杂性提高所带来的种种问题。

当我们用管理的复杂性来回应业务的复杂性的时候，我们就会发现，我们其实是在要求我们的员工去完成超人才能够完成的任务——要求他们能够控制业务和管理上双重的复杂性，这其实是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的结果就自然不会出现。这时，管理者和员工其实已在老板定下的形式中失去了对实质内容（企业业务）的追求。在追求管理上的某一个细节的时候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司经营的整体和全貌。

其实解决这个问题的办法非常简单

那就是从战略的层面考虑删减一下我们的客户、删减一下我们的产品、删减一下我们对管理的要求，而只留下我们最有能力做好的产品，只留下最有可能给我们带来超速发展的潜力客户，只留下实现我们整体大目标（增长和利润）最需要的管理手段。

只有我们重新回到以业务为导向，让大家把80%的时间花在关注客户和业务上，而不是关注内部管理的指标上，我们才有可能解决客户给我们提出的问题，例如质量和交货期。只有当我们大大地简化了经营的复杂性和管理的复杂性的时候，我们才能运用身边的这些平常人和我们一起做出不平常的事情来。如果我们做老板的都寄希望于招聘到几个超人并让他们来实现我们的目标，那注定是要失败的。一方面，这个世界上没有超人；另一方面，如果有超人，他们也会自己当老板的。

 

很多表面看似是管理的问题，其实90%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上寻找。老板的一个本质任务就是不断地帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、总结自己的业务模式、降低管理对人的要求。只有当我们首先把这些其他管理者无从入手和不可能做的事情都理顺的时候，对管理本身的关注和梳理才是有效的。因为方向错，一切皆错。方向错了，别指望靠管理产生奇迹。

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