|
高管们在向合作方咨询领导力发展项目时，刚开始总会问这样一个问题： “能定制我们自己的领导力么？” 今天，我们必须斩钉截铁的回答：“能！” 因为“定制”本身已经成为领导力发展“好”的代名词。 当然，有时候这个问题隐藏着要求对方服从的意思。这是“你能做我想要你做的任何事情么？”的客气提法。除此之外，你可以把这个问题看做是职业协作的开始，对团队一起工作的的邀请。 所以，如果我们不能了解定制意味着什么，能带来什么好处，对谁有好处，随便承诺可不一定是件好事。 在我看来，高管们和学者们应该探讨的重要问题不是应不应该定制化学习，而是怎么做。 打开定制化的黑匣子 我发现把领导力发展项目的“定制化”拆分成两套实践是可行的。第一套实践是关于如何将学习过程情境化，第二套实践则是个人化。 情境化指的是保证学习是牢固根植在组织的文化和战略之中的。 战略情境化包括对初始主题，内容和结果与组织战略意图进行对接。这意味着选择和公司挑战相关的话题，并练习公司胜任力模型中描述的相关技巧。 文化情境化则是说，项目倡议应该反映组织的语言和规范，并且指导者需要很有技巧的帮助经理们检查这些规范的表现形式和结果。 个人化指给予每个人空间，根据TA的过去，顾虑和动机来追寻合适的学习方式。 角色个人化为每位参与者提供了体验现有角色的机会，这样能更好的理解角色的差异和所需的不同能力，从而增强人们在该角色上的竞争力。 职业个人化将参与者所学和TA们的职业轨迹对接，让人们认识到什么是长期维持或是耗费其领导力的心理和社会力量。 情境化帮助项目倡议满足组织目标。个人化则帮助满足学习者的需要。前者保证学习是有意义的，后者保证学习是有意思的。 将领导力带入生活 花费钱来发展领导力的项目倡导者关心的是情境化的领导力，而花费时间和精力的参与者则关心的是个人化的领导力。 我和我的同事们曾经接触过一个跨国公司的首席学习官(CLO)，他想要我们设计和交付一个领导力发展项目，上述现象很快浮现。那家公司处于常见的困境：灵活的竞争对手和技术正威胁着公司的传统业务，CEO发布了新策略来应对，要求组织的领导力呈现更多的企业家精神。 那位CLO要求我们给一个“客制化”的方案，实际上他的脑子里已经有想法了：我们要定义公司的企业家领导力的要素，向资深高管要一些例子，并和他们一起做案例分析。参与者应该对最佳实践进行剖析，并对必要的能力进行练习以便使用。 当我们和其它要参与这个项目的经理们谈话时，却发现他们对这个项目的想法完全不同。他们想要的是洞察力，工具和支持，并远离公司的繁文缛节，让他们能更好更快的完成任务。 双方都同意公司需要更多的企业家精神，但是他们对阻碍原因和如何达成有不同的想法。每一个单独的想法都是不充分的。前者有太多对于共同标准的尊敬，后者又太少。 从这两个谈话中显露出的信息就是，把领导力带入生活是个挑战。为了达到这个目的，我们建议把学习倡议变为参与者像领导一样思考和行动——在公司的大框架下，我们不预先定义每个学习行动，而让参与者互通信息并主导学习过程。 这个结果确实包括一些案例，它们和公司创建的企业家领导力的模板是一致的。但是这些案例并不局限在内部最佳实践，或者简单的作为原则。它也包括经理们面对自由和受控之间的紧张关系的实践，而这正是我们面对的公司文化的关键部分。 同时，该倡议邀请经理们将他们的案例带进来，和同事们一起研究。教练们帮助参与者理解领导力模板对他们的意义——这当中有什么可以拿到他们实际生活中去，并如何影响他们的职业。 学习在平衡中发生 情境化让经理们获得（或决心改变）他们组织对于领导者所希望的语言，技能和脚本。个人化则让他们有空间去想为什么他们要这么做或是怎么去做。 找到两者之间的平衡的诀窍，就像例子中所说，就是让组织中的双方都参与，经理们能够影响学习议程。而不是让一方说了算，另一方绝对服从。 只有两者之间产生平衡，学习倡议才能发展领导力，因为这样做就相当于把参与者放到了领导者的位置——在个人和组织目标之间找到最多的重合区域，并可以讨论两者不同的地方。 当失去平衡是，学习倡议就变成了领导力的替代品，而失去了在实践中学习的良机。过度关注公司需求，学习变成了灌输；过度让经理们追求自由和扩大他们的网络来实现自身目的，学习又变成了个人的放纵。 如果你简单看一下“不好的客制化”，你就经常发现情境化和个人化之间的不平衡。学习，就像领导力一样，不能从个体需求和组织需求中选一个主人。学习和领导力的价值就在于调和两者的需求。（哈佛商业评论） |
|
|
