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26 IT技术支持 目的：运用技术手段为你的变革方法提供支持，并增强其效果。 适用场景： 需要创建跨时区／地域的社交网络或远程组织； 可以通过在线支持使活动效果最大化； 由于成本或其他原因导致面对面困难或难以持续较长时间； 记录、持续对话和信息共享是需要的； 期望活动更多的参与以及更多元化的声音； 由于复杂度而需要多样化的互动和记录可选项； 支持更大的透明度； 特定参与者要求进行在线互动。 不适用场景： 没有领导力支持； 没有网络互联； 参与者欠缺IT技能； 缺乏动机和参与度 参与者： 任何人 可获得成果： 增加分布于不同地方的参与者的入口； 为互动提供记录； 增强透明度； 改变面对面是实施变革的唯一方式的观念。 27 开放空间 目的：邀请人们为自己喜欢的事负责，以此帮助组织成为一个高绩效的系统，共同解决复杂和重要的问题，这个过程可以持续几小时、几天或者纳入日常活动。 适用场景： 开放空间适用于有重大问题亟待解决的情况，特点是高度复杂性、高度多样性存在潜在或实际矛盾并受过去决策影响。 不适用场景： 期望产生一个特定的成果。 参与者： 任何关心当下问题的人。 可获得成果： 运用高度的个人责任感和领导力，发掘团队自主管理的能力。 28 开放系统理论 目的：解决所有参与性的工作、困惑或难题。 适用场景： 需要在一个多视角、存在利益和价值观冲突、同时外部和内部条件迅速变化的复杂环境中达成有效成果。 不适用场景： 培训准备不充分； 高层领导反对向下分配职责。 参与者： 可以是系统内人员，也可以是系统外人员。 可获得成果： 对当前任务有更多的合作、动力和能量； 支持可持续发展动力的民主团队架构； 针对独特的设计，选择性应用开放系统理论的原则和工具，确保高参与度，保持高水平的内在动机，进而有效完成任务。 29 组织工作坊 目的：从系统角度培养知识和技能，使我们能够在组织中的各条脉络上甚至脉络之间建立合作关系。 适用场景： 客户希望将员工精力从非生产性“次要问题”重新导向公司业务； 希望快速变革，以增加个人力量和整体组织力量，实现先前难以达到的目标。 不适用场景： 强加于人； 顶层将其意志直接应用于底层，以便摆平他们； 员工没有充分了解研讨会的目的和方法。 参与者： 内外部干系人。 可获得成果： 在顶层、中层和底层交互中，以及与客户之间的交互中，帮助组织成员反思他们的行为；为这些关系中的合作行为建立共享语言和具体策略。 30 参与式项目 目的：产生一个参与式的、民主的组织系统。 适用场景： 组织希望提高生产力和创新； 己经达成了共识或协议。 不适用场景： 上述的条件不具备 参与者： 分散在项目组织结构中的每个人。 可获得成果： 新行为逐步出现，假设发生改变； 人们相互合作，而不是争吵和保护自己的地盘有责任心、动力强、关心总体业务结果，质量和生产率得到提升。 31 同事学习圈 目的：关注沟通的力量，挖掘工作组的全部潜力。 适用场景： 希望建立合作的领域。 不适用场景： 等级结构中有意见领袖并且不愿意转为合作文化。 参与者： 希望在无等级的合作环境中而工作的任何人。 可获得成果： 智慧在民间； 明智决策来自各个层面。 32 一人一故事 目的：促进对话，建立共情，显现关键事项，为转折点做记号。 适用场景： 给某个群体发言权； 建立凝聚力； 促进开放的讨论。 不适用场景： 当不信任程度过高； 当情绪失控时。 参与者： 来自组织中不同层级、不同职能的员工，混合分组或同类分组。 可获得成果： 使合作文化可见； 使所有层级都有发言权。 33 想象力工作坊 目的：在关键问题上建立自我尊严和专业知识，在组织中锚定个人策略，克服等级限制和心理障碍。 适用场景： 参与者被视为专家，负责寻找解决方案并推进改变； 面对负面变化； 内容开放。 不适用场景： 没有实施／执行结论的机会； 战略／结论早己确定。 参与者： 所有层级不同背景； 演讲能力不足的人。 可获得成果： 确信未来是可变的，可以有多种可能组织各层级都产生一种尊重和鼓励的氛围。 34 赋能实践工作坊 目的：在组织中改变行为和培养人才。 适用场景： 在组织中改变行为和培养人才。 不适用场景： 没有受过训练的专业人员。 参与者： 所有人。 可获得成果： 一种赋能的组织文化。 35 目标速成法 目的：通过短期项目，为大规模的变革培养能力。 适用场景： 想要帮助组织建立起完善绩效的能力，让组织加强业务改善是做好的方式。 不适用场景： 缺少指导原则； 高管希望团队接受既有解决方案，而不是希望团队设定并执行自己设定的目标； 高管团队／发起人没有为后续的项目推进做好充分的准备； 组织尚未展现出向前迈进的“准备就绪”状态。 参与者： 任何对于学习和获取成果有承诺的团队准备好全程参与的高管发起人。 可获得成果： 变革成为工作不可分割的一部分； 为共同的目标共同承担责任； 并行的工作流； 建立实验性心态； 齐心协力担责。 36 战略变革项目 目的：帮助人们创造未来，比以前想象的更快。 适用场景： 想要更快地做些大事。 不适用场景： 没有全身心投入领导，无法为建立和实施对他们自己和组织来说更好的业务方式。 参与者： 能更快帮助创造未来的内外部干系人。 可获得成果： 更好的业务方式，可以对关键的财务、质量、成本、时间安排等绩效指标进行重大改进； 更灵活、更具弹性和响应性的组织，能够满足新兴市场的需求； 持续“可变性”，使变革成为核心竞争力释放组织精力和投入。 37 情境思考 目的：是深入地了解组织的运营环境，运用这种理解未完善策略，提高当前和将来的决策能力。 适用场景： 战略问题的解决方案尚不清楚； 你在一个高度不确定的环境中工作； 领导支持情景思考； 组织对改变和对话持开放态度； 你有让举措获得成功所需的资源。 不适用场景： 正在处理的问题不是组织战略重点关注的核心问题，或者问题和解决方案是清晰明确的； 结果在很大程度上受制于内外部力量； 对变革没有足够的紧迫感； 紧迫感是如此之强烈，以至于无法后退一步进行反思性和创造性的对话； 所追求的结果与可用的资源不吻合。 参与者： 决策制定者；内外部干系人。 可获得成果： 设定战略方向； 激发大胆的行动； 协同一致，展望愿景。 38 探索会议 目的：一群想做而且知道如何做的人创建一个表达清晰、最为理想、可以实现的未来并制定一个具体可行的行动计划。 适用场景： 战略规划以及政策制定的基础； 建立新系统以管理紧急或被忽视的问题； 战略规划范畴中的重大冲突合理化。 不适用场景： 当无法保证有遵守有效应用该方法的各种条件时； 当任务仅仅是达成一个既定结论的手段时； 当没有一个受过培训的、经验丰富的、知晓其理论的探索会议经理在场时。 参与者： 干系人和参与者。 可获得成果： 一系列明确的目标； 实现这些目标的协同行动计划； 一群学会了如何主动且自适应地做计划的人； 执行计划，实现理想未来的共同承诺与能量。 39 模拟现实 目的：将一个组织的关键成员召集到一起，使他们能够：更多地了解彼此之间的互动关系；处理实际问题；在短时间内做出决定；获得技能和知识，以使更有效地应对未来“回归”环境之后的挑战。 适用场景： 希望缩短决策制定和执行的时间； 希望解决复杂问题或决定； 希望打破结构／程序性障碍以便有效解决问题组织准备进行自我测试； 不适用场景： 希望专注于一个共同的愿景； 希望根据给定愿景／战略调整组织； 希望进行团建； 组织处于危机中； 重新设计整个业务流程。 参与者： 适用于内外部干系人，以及同一职能部门或多职能部门参与者。 可获得成果： 模拟现实是组织的一面镜子，映射出组织如何运作。它可以是有力的变革动因，因为每个人都能看到系统的影响，能够自我组织和提升。 40 六西格玛 目的：关注对组织至关重要的过程输出，以此来改进过程绩效并消除制造及业务过程中的错误根源。 适用场景： 通过改进过程来解决问题，无论是制造、财务、供应链还是客户服务。 不适用场景： 问题的解决方案己明确，如安装一台新设备、让信息技术符合新的企业准则、建立一间工厂以及大多数基建项目。 参与者： 领导层、倡导者、黑带和职能部门支持成员。 可获得成果： 己完成项目的过程改进； 领导力、团队合作与关注客户等人的要素与改进的过程部分整合在一起； 打造了一套管理系统以及常任变革推动者的基础去领导、部署和实施改进项目； 为领导者提供变革其组织的战略、方法与工具； 收益带来了文化的变革，而不是试图通过变革文化来产生收益。 |
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