建筑企业精益运营与精益建造专题研讨(三) 建筑企业最本质的核心竞争力--建造成本! 今天我们就来聊一聊如何不断降低建造成本 企业的经营思想: 建筑企业项目成本管理: 与同为第二产业的工业相比,建筑业的产值利润率一直相差近一倍的水平: 建筑业的行业生产率远远低于制造业,工程质量也没有达到让人满意的程度。 工业制造系统存在哪些缩减成本的方法--精益支柱和精益法则: 导致成本增加的因素又是哪些--浪费! 一种浪费通常能够导致另一种浪费,因此,发现浪费和认知浪费的能力很重要。 据美国精益建筑协会研究,在美国通常人工的浪费占总人工费的10%-12%,材料的浪费占项目总成本10%左右,施工设计造成的浪费占项目总成本的6%-10%。 国内企业现状: 现场混乱,插不进脚 员工仪容不整,两眼无光 物料混放,标识不清 设备故障不断,苟延残喘 人海战术,加班加点但还是要待工待料 企业每生产一件产品就在制造一份浪费: 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 1.等待不创造价值: 2.移动费时不费力: 3.不良造成额外浪费: 4.多余动作增加强度降低效率: 5.过剩的加工造成浪费: 6.库存造成额外成本: 7.制造过多/过早违背JIT原则: 8.缺货造成机会损失: 那么问题来了,对于当下的建筑企业(传统建筑企业、建筑工业化企业)应如何解决这些浪费? 推行流线化(One Piece Flow)生产! 1.单件流动:以一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产线
2.按工艺流程布置设备: 按生产对象的移动方式,流水线分为两类:固定式流水线;移动式流水线。 Layout计划SLP (systematic layout planning)的顺序系统图 实际案例解析:现场布局优化 3.生产速度同步化: 生产速度不同步的后果--浊流
造成工时浪费的因素又有哪些?
精益生产的原则就是使工作负荷水准稳定(生产均衡化),工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。正如丰田汽车公司总裁张富士夫所说“一般而言,当你试图应用丰田生产方式时,应该做的第一件事是把生产均衡化,这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化、可能需要某些提前送货作业或延后送货作业,也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水准后,使可以应用拉式制度,并平衡主装线。但是,若产出水准天天变化,就没有道理实施其他制度,因为这种情况下,你根本无法把工作标准化。” 每一个分部分项工程乃至工序都存在理论上的成本最低点 : 在“生产均衡化”与“生产非均衡化”下的工程项目成本对比: 实际案例解析:深圳地铁5305项目 2.5亿的项目赚足7400万是如何做到的? 深圳地铁5号线5305项目,2007年12月21日签订合同,2008年1月16日开工建设。施工任务包含3区间、2个竖井、2个横通道、4个联络通道、1个盾构始发井,总计5104.396m。 工程特点
对现场施工方式而言,精益建造方式与传统方式存在哪些区别? 传统施工方式采用“推动式”控制系统: 精益建造方式采用“拉动式”控制系统,强调权力下放,计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜: 拉动式计划系统:末位计划体系 每周工作计划实施情况图 末位系统的绩效衡量 4.多工序操作: 一人一机的“手送”方式为主的单件流动生产,将工序分得过细,人员需求大,生产量变动时人员必须增减,人员调配难度大,很难实现少人化作业。 多工序操作为主的单件流动生产,依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序操作要求安排,实现少人化作业。 5.员工多能化 彻底将设备操作和作业方法标准化,使任一位作业者都能简单操作多台设备,消除特殊作业和例外作业,减少对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业,减少人员调配的困难,有利于提高整体效率。 实际案例解析: 实现项目岗位管理标准化 进一步,需形成施工项目部标准化的组织结构配置 以《项目组织结构设计方案》指导施工项目部进行部门职能设置及岗位分工 针对项目部各岗位,结合项目管理标准化文件中提出的工作要求及权责配置,细化形成《项目部岗位说明书》 根据项目部各岗位特性确定其职业发展路径及通道,每个通道内会有不同的层次和级别的划分 在此基础上,形成《项目部岗位职业发展通道设计方案》 基于新职位序列的岗位薪酬体系将沿用原有的薪酬结构,但定薪基础发生变化 建议项目薪酬水平在现有基础上先上升一部分,以吸引员工提升自身素质适应总承包管理需求 6.走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求:一边走动,一边进行加工动作。 7.设备小型化 大型设备适合处理大量工作,但容易积压在制品,使生产流动不畅。 多品种小批量的市场需求要求生产细流快速,以提高弹性应对变化。所以,设备小型化是必然趋势,只要质量稳定、故障率低易维护,不必单纯追求高速度。 8.生产线U型化 现在及未来建筑企业的竞争,不再是单枪匹马、单打独斗的竞争,而是系统与系统之间的竞争,整个价值链与价值链的竞争。我们应如何实现向整条供应链上的联盟企业输出精益管理? |
|