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何为“新学校”？简言之，就是学生快乐、教师幸福、社会满意的学校。1 我始终认为：一所学校，如果不能让朝夕生活在其中的学生和老师感受到幸福、快乐，无论外界的评价多么高，它都算不上一所理想的学校。2 我们一直坚持寻找学校的问题，寻找自己的“痛”。因为对有志于变革和发展的学校来说，问题不是灾难而是机会，甚至是资源。2 讲给别人听，是最好的学习方式之一。2 目前，社会上一般人认为的所谓优质学校，可能更多的是来自学校外部人士的评价——家长和社会上的人们认为这些学校升学率高，领导和同行认为这些学校教育质量好。而我们所说的新学校，则更多地是依据学生和老师的感受——学生感觉在这所学校里学习快乐，老师感觉在这所学校里工作幸福，他们在学校里能够健康成长。2 对国家课程的二度开发，使国家课程通过我们的开发，更加适合我们这所学校的老师教，更加适合我们这所学校的学生学，特别是不同层次的学生学，更加适合具有这样的一些资源的学校实施。6 对学生来说，有选择才有自由，有自由才有创造。当然，这不仅仅是针对学生来说的，对老师也是如此。7 选择可能会产生意想不到的生产力，学生有了选择才可能有动力。7 一个老师不幸福，他就不可能塑造出幸福的心灵，就很难塑造出幸福的学生。所以，对于校长来说，对于学校管理者来说，首先要关注老师的幸福感。8 我发现，学生最喜欢的老师跟我们校长最认可的老师或社会上其他人最喜欢的老师，其要素是不一样的。我们常常把敬业精神、业务水平、能否出教学成绩放在重要的位置。而学生，不管是美国学生、英国学生、新加坡学生、马来西亚学生，还是中国内陆学生和香港学生，他们都很看重老师是否有幽默感，是否有激情，能不能公正地对待每一个学生，他们把这些放在第一位。8-9 管理的本质是寻求合作。10 不要一天天蹂躏式培训老师，蹂躏式培训老师不可能达到预期的效果。10 优秀的管理者是让人感到自由自在而不是感到受到控制的。10 领导学校和管理学校是两个完全不同的概念。领导就是要确立愿景，要激发每个人的积极性，挖掘每个人的潜能，这跟简单的确立目标、调配资源、监督控制这样一种管理是完全不一样的。所以，我们应该更多地研究领导艺术。10 能不能把资源放在学生触手可及的地方，放在老师触手可及的地方？11 一个成功的人不在于他知道了多少，最重要的是当他知道后不是坐着说，而是站起来做。14 优秀往往是卓越的大敌。因为我们已经够优秀了，所以往往不在乎别人的经验，就不太愿意看到自己的问题；因为我们已经多次处理过这样的事情了，所以就感觉经验已经足够多了。15 克里希那穆提说：“只有你的心不被束缚时，他才能发现真相……在探索真相的过程中，你的心每天都在淘汰旧有的，它永远都是清新的，不被昨天的经验所污染。真理是活生生的，它不是静止的，一颗想发现真理的心也必须是活生生的，不被偏见或经验拖累。”15 林肯说：“人所能负的责任，我必能负；人所不能负的责任，我亦能负，如此，才能磨炼自己。”16 我们还要倾听每一位客户的声音。最重要的不是倾听他们的赞誉，而是倾听他们的抱怨。这是最关键的问题，也是衡量我们的观念是否转变的问题。……我想，当我们听不到抱怨之声的时候，就是停止进步的时候。我们真的听不到抱怨，却是认为自己很好的时候，就恰恰到了事业的拐点，接下来肯定要滑坡了。21 老师坐在学校的车上，像是坐在自己的车上吗？不是，我知道大部分学校老师的感受不是这样的。如果我们不从这个角度去要求司机，学校的老师会有幸福感、归属感吗？22 要防止让客户作出两级对立性的判断。在调查问卷中，一般不要设计要么“是”要么“不是”的选项。……一般来说，我们应该给学生或其他调查对象更加宽泛的、选择区间更大一些的选项供他们选择，以便让他们的想法得到充分的表达。23 客户的抱怨往往是话中有话，表面的抱怨背后存在着真正的问题。所以，我们在倾听客户的抱怨之后，最重要的是分析隐藏在客户抱怨背后的关键需求。23 研究发现，对于一个人来说，即使在他的专业领域内，他真正知道的也不过占15%，他自己认为自己不知道的可能占30%，而他不知道自己不知道的往往占55%。33 李希贵认为，测量，即将事实转化为数据，将数据转化为信息。……数据本身不能说明问题，关键是我们通过数据发现什么——如何唤醒沉睡的数据，让数据来说话。38-43 李希贵给大家推荐丰田的五个“为什么”来诊断学校问题。 问：“机器为什么停了？” 答：“机器超负荷，保险丝断了。” 问：“为什么会超负荷？” 答：“因为轴承润滑不充分。” 问：“为什么没有充分地润滑呢？” 答：“因为润滑油泵供油不足。” 问：“为什么会供油不足？” 答：“因为泵轴磨损已经晃动了” 问：“为什么磨损了？” 答：“因为没加过滤器，进去了粉屑。” ——丰田生产方式的创始人、副社长 我们需要改进的地方，并不一定是出问题的地方。老师出了问题，但是需要改进的可能是校长，这一点希望大家一定要注意。比如说，校长抱怨现在的老师不读书，如果绝大多数老师都不读书，那么需要改进的可能是校长了。正像人们说的，如果池塘里的一条鱼死了，可能是鱼的问题。如果池塘里的鱼全部死了，很可能是水的问题。45 挑战习惯会产生阻力，克服阻力是成功的关键。45 战略就是做正确的事，战术是正确地做事情。57 我在学校里没有学到多少东西，但是我把工作的每个岗位都当成一所学校，我把所有的机会和场合都当成教室，于是我就开始进步。59 首先用“头脑风暴”法找出风险是什么，然后评估这个风险有多大。62 没有相处的时间就没有真正的教育。学生来学校而不是去图书馆、书店学习，就是为了和老师相处。减少老师和领导相处的时间，减少开会的时间，这是非常重要的。63 诊断学校的问题——我要知道学校现在在哪里，我要知道而且让我的同事们都知道我们要到哪里去。如果我们不知道自己现在在哪里，那么就很难明确距离目标有多远。70 比如“校长”，是这个学校成功的基因之一。那校长应该是什么样的呢？校长是一个一心办学、心无旁骛，善于创造机遇、把握机遇的校长。72 他（北京十一中前校长李金初）有依据经常挂在嘴上的话：“本人平生无大志，只想办好一所学校。”73 怎么结局这些问题？矛盾点就是创新处，所以我们设立大量的项目组，研究发生在你教师身边的亟待解决的问题。77 评价必须以促进成长为基本目标。如果评价的目的是为了改进，而不是为了审判，那么被考评的对象就比较容易接受。79 一定要把检查和评价分开，有些东西不是不可以检查，一定要检查，但不一定要评价。一旦你的检查时为了评价，就会带来大量的弄虚作假。像老师的备课、作业布置、作业批改，这些是否应该检查？对年轻老师和相对薄弱的一些老师来说，应该检查，检查是为了指导，但我建议不要一次评价老师。为什么呢？学校最终需要的是这些东西吗？不是，我们最后要的还是学生的成长。所以，我们需要什么才去评价什么，不要的东西可以检查，可以去指导，但不一定去评价。83-84 如果我们一味研究学生规范，那么学生就会和我们捉迷藏，与我们周旋。我们必须变得高尚起来，与学生打交道时，必须研究他们的人生目标，这样他们才会有自我加压的成长动力。87-88 如果我们以“课堂是学生成长的地方，是学生自主发展的舞台”的价值来判断，就会提出另外一个问题：当学生走出学校，进入社会，没有人教他们的时候，他靠什么去工作，靠什么去学习？96 北京十一中一位初中历史教师归纳出影响课堂高效的6大因素：1、突然偏离正在进行的活动；2、受无需关注事件的影响，脱离正在进行着的活动；3、继续解释学生已经明白的问题；4、反复唠叨已经交代清楚的任务；5、为制止某一行为批评学生，时间过长；6、可以一次完成的活动被分割成几个阶段。102 只有课堂改变了，学校才会从根本上发生改变，学生才会真正发生改变。所以，“教学方式”和“学习方式”应该始终成为我们新学校研究的一个核心。105 李希贵校长在北京十一中开展“课堂成长年”活动，其有5个较直观：第一，调整师生关系，课堂是学生的舞台，并非教师展示自我的地方，我们注重由学生自己获取知识，而不是提倡由教师灌输；第二，再造教学流程，创新教学流程；第三，通过课堂开发和对教材的整合，尊重学生的认知规律和学习规律；第四，狠抓教学落实，将落实进行到底；第五，师生关系是有效课堂的基础。107 从“参加”到“参与”，把学校文化“股份制”。110 “倾听”对老师来说十分重要。学生如果没有“倾听”这样的能力，也很难成就辉煌的事业。我们要把“倾听”作为重要的学校文化。110 非洲草原上的尖毛草，有“草地之王”的美称，但它的生长过程却十分奇异。在最初的半年里，它几乎是草原上最矮的草，只有一寸高，人们甚至看不出它在生长。在那段时间，草原上的任何一种野草，长得都要比它旺盛，没有人能看出尖毛草会是今后的“草地之王”。但半年过后，雨水到来之际，尖毛草就像被施了魔法一样，以每天一尺半的速度向上疯涨，三五天的时间，它便长到一米六至两米的高度。大片的尖毛草，就像一堵突然竖起的墙，让人感到无比的震撼。科学家研究发现，尖毛草其实一直在生长，但它不是在长“身体”，而是在长根部。在长达六个月的时间里，尖毛草的根部长得超过了28米，无声地为自己的将来做准备。当蓄积了足够的营养和能量后，尖毛草便一发不可收，在短短的几天时间里，一下子长成了“草地之王”。111-112 老老实实地去下功夫，默默地积攒能量，在不声不响中养精蓄锐，当你的根基远远超过别人时，奇迹就会在我们的身上发生。112 各位老师总是希望新来的学校管理者能够跟每一位老师单独谈话。115 表面上的知道，隐藏了背后的不知道。116 我们需要在学校管理的每一个领域，让所有的老师知道，甚至让所有的家长知道：我们提倡什么，反对什么；怎么定义成功，怎么定义失败。117 当一所优质学校发展到一定程度的时候，就不能仅仅靠制度来管理了。如果仅仅靠制度，就会陷入无休止地、没完没了地订立各种制度之中，搞不好就会抑制创新。当我们留有太多空间，有没有一种文化引领的时候，老师们就有可能无所适从，甚至各行其道、南辕北辙。所以，当我们有了最重要的制度，给管理留有空间的时候，文化引领就应该起作用了。117 美国两位学者写了一本书《改革政府》，其中有一章叫“把旅客放在驾驶员的座位上”。他们认为，在美国这样的民选国家里，政府首先要思考的是如何服务于他们的选民，然而仅靠服务解决不了所有问题，必须从机制上解决一些根本的问题，他们主张把选民放在掌握权力的位置上。这给我们很大的启发，学校作为一个知识型组织，每个人的工作都富有个性，每个人都有个性化需求和发展方向，学校如何解决和满足？作为学校，如果仅仅给教师提供服务，有时候并不能解决多有的问题，必须让更多的优秀教师参与学校管理，让更多的事情通过协商、协调和协作来完成，让教师当学校的主人翁，靠授予他们权力来开展各方面的工作。127 在一个组织里，如果组织成员的权利和地位差异缩小，交流公开，一起参与决策，团结合作，共同发挥所有组织成员的潜力，那么组织的有效性就会得到提高，并不是所有的事情都要靠行政力量。128 学校的管理者要发现教师身上、学生身上的管理才能，只有这样才能化小管理单位。管理单位缩小了，才能使管理工作更有效。128 雀巢公司的前任总裁赫尔穆特.毛赫尔在他的《管理圣经》中说过一句话：“永远不要忘记最底层管理者的重要性，要关心他们，因为他们是我们众多员工的直接上级。”美国的沃特曼说：“小集体简直就是优秀公司的基础建筑砖块。”129 我们提出“发现学生的学习过程”。过去额，由于教师处于主导地位，思考的大多是怎么教，对于不同的学生如何学习、学习过程中如何思考，教师常常忽略了。所以，我们要把教的过程和学的过程拆开细看。拆开以后会发现，我们长期忽略的是学生的学习过程。学生的学习过程是个性化的，不同的学生有不同的学习过程，拆开后才能发现问题。这并不是真正把教和学拆开，拆开之后还要再融合。在明确了学生的学习过程之后，教师慢看就会明白教学策略、教学的落脚点应该放在哪里，这是再把教融合在学里。133 李希贵发现校长们做了很多自己不应该做的事情，提出校长要注意三点。首先，校长不要制造麻烦，因为好些麻烦是校长制造出来的，如随意安排一场活动，或随便开一个会；其次，校长要避免一些麻烦的发生，要建立一道防火墙，对各方面来的东西进行消化、审核，把那些真正适合教师和学生的东西推到他们中间；第三，校长要排除一些麻烦，这就需要校长深入第一线去发现问题和麻烦。135 李希贵在给雷夫的《第56号教室的奇迹》一书的中文版序言中写道：“像莎士比亚写诗那样去做老师。”另外，他还说：“教育无小事，这是人们普遍认可的；教育也没有多少大事，这也是被我们一天天的教育生活所证明了的。但是，单调、平板、重复的学校生活，常常让我们忽略了这些天天发生在身边的小事，当遇到所谓有可能影响孩子终身发展的大事再试图殚精竭虑的时候，却发现为时已晚。因为，天天发生着的小事铸就了孩子们的魂魄，已经非一时一事可以撼动。”139 李希贵鼓励教师在平凡中演绎出不平凡，他引用马丁.路德.金在演讲中所说：“假如你命该扫街，就扫得有模有样，一如米开朗基罗在画画，一如莎士比亚在写诗，一如贝多芬在作曲。”39 如果我们过多地关注领导，就会分散对学生的关注。143 李希贵认为“学校是学生寻找同伴的地方”，而不是老师通常认为的是为了学习新知识。北京十一中曾经做了一个调查：“从小学升入初中，你最大的困惑是什么？”结果有71%的学生选择了“思念小学时的好朋友”；“在新的班级里你最大的愿望是什么？”有87%的学生选择了“尽快结交新的朋友。”所以，要让孩子尽快找到新朋友，适应新生活。为此，北京十一中成立了学长团，让学哥学姐们帮助学弟学妹，甚至在学校设立“同伴关系日”来推动学生结成同伴关系。他们把“促进学生结识更多的同伴”作为一项常态工作。149-150 我们到底应该怎样衡量优秀校友？我们认为，对一所学校来说，重要的是看有没有契合它培养目标的校友。正如美国西点军校，他们认为巴顿才是他们最引以为骄傲的校友，尽管他们的校友中也有总统。156 教育的深度还体现在教育要卸掉许多不能承受的东西。我们经常听到一些特别诱人的说法，什么“没有教不好的学生，只有不会教的老师”等。我想，教育没有那么大的力量，教育不能包打天下。只有当我们把不能做的事情弄清楚之后，教育才可能进入另一个境界。157 教育的深度还表现在怎样寻找老师和学生发展动力。动力来自内心。许多时候，做管理的人都太心急了，希望今天做这个，明天做那个，但是有时候却事与愿违。只要把老师们想做的事情看清楚，先做了，你希望做的事也就差不多了。158 管理需要留白，想说的不一定非要说出来，说出来的一定是对方希望听的。158 教育的深度还包括怎样让教育和评价联系在一起。我们只看学生的最终成绩，只看分数，所以就带来了学生不重视过程的问题。为什么文科老师感觉特别苦恼？因为文科特别需要过程积累，单靠聪明永远解决不了文科的学习问题。没有大量的过程积累，靠碰运气不能解决问题。所以，文科老师常常说：“哎呀，我们没有办法和数、理、化争时间。人家抛出三个作业题来，语文就完了，课后谁还学你这个学科？”为什么？因为学生看不到过程的价值。为什么看不到过程的价值？因为没有过程的评价。159 教育的深度还包括尽快让我们的孩子社会化，用机制来推动孩子的社会化。160 教育的深度还表现在如何以学科的思想来管理自己的生活。161 教育的深度还包括怎样让孩子放松下来，把学校办成孩子们的学校。161-162 教育也是这样，一定要首先发现别人的需要。当你真的有一双能及时发现别人需要的慧眼时，你同别人的关系就会改善。162 教育学在某种意义上讲就是关系学。当我们的师生关系、同伴关系、干群关系和谐的时候，教育就会进入一个新的境界。162 为什么学校的管理一直平庸？因为我们从来没有失败过。为什么没有失败过？有一个原因很重要：我们一直把失败的定义狭隘化。165 李希贵认为学校教育的十六个失败包括：浪费机会；影响力闲置；细节与文化错位；为不该自己决策的事情决策；反复提同样的要求，反复说同样的已经不管用的话；模糊的管理让人无所适从；用错误的方法来纠正错误；教育力量势单力薄，或者说教育的力量单一；在还没有建立良好关系的时候就开始实施教育；主次不分，不懂放弃；身边人的想法越来越少；自己成为组织的主要动力源；只会用学校的资源精英学校；课堂缺少生机活力；不懂得如何为成功归因；校园不再激动人心等。166-183 李希贵认为，在今天这个信息时代里，机会随处都有，但是被浪费的现象比比皆是，他以美国乔布斯去世一事来说明光。美国总统奥巴马在乔布斯去世后的第一时间发表声明，而从他短短的声明里，我们可以看到他向美国人民推销的是创新、茂县，改变美国社会的责任。奥巴马从这一事件里看到了推销美国价值观的机会。在学校里，我们有没有抓住乔布斯去世这个能够撼动每一个学生心灵的事件？166 领导力有两个要素，第一要素叫管理自己，第二要素叫影响他人。169 我们开发的时空坐标系，就是要解决在什么时间在什么空间做什么事情，流程是什么，资源在哪里。以“标准化”来解决“模糊的管理让人无所适从”的问题。174 有时候我们是把一个问题解决了，但是因为解决问题的方法是错误的，导致带来的新问题比原来的问题还大得多。174 要想使教育有效果，就要和学生建立良好的关系，要先人后事。176 关于决策，有许多定义，但是有一个说法我比较认可，就是“决策就是选择，选择就是放弃”。如果不会放弃，就不会选择，就不会决策。当你什么都想要的时候，最后可能什么都得不到。177 一些管理者，周边的人充满了创造性，他们成长得很快；但另一些管理者是“大树底下不长草”，身边的人没有想法，没有创造性，只有领导者有本事，这是特别危险的。177-178 管理者要平庸一点，在面对别人的想法时，不要简单地肯定或否定。178 我们认为校园平静是一种成功，但是成功的校园往往是和“激动人心”连在一起的。182 骆家辉在访问北京十一中时，回答了学生电视台采访所提的三个问题：您从政的经验有哪些？您的家教的秘诀是什么？您的孩子最令您骄傲的又是什么？李希贵发现骆家辉的所有答案都紧紧围绕着“别人”，他给出的答案依次是：替别人着想；教育孩子帮助别人；为别人服务。为此，李希贵感叹道：一位管理者，只有当你在乎别人，愿意为别人付出的时候，你才能走得更远，你才能从一般的管理者蜕变为领袖。187 我们认为，在一个组织里面，被管理者处于弱势，如果有一天他们发牢骚了，说明我们真的应该反思了。如果他们还只是提意见，说明我们的管理还没有病入膏肓。所以，有了抱怨，我们才能发现真实的问题。187 从学校氛围来说，最关键的是同伴关系。因为一所学校到底好不好，同伴关系是衡量的重点。189 成长成为学生常态——他们既兴奋也沮丧，处处碰壁又充满活力。202 构建每一位学生为自己负责的教育机制。208 教育增加了新的内涵，就是发现和帮助。过去，我们太重视教育的作用了，我们太希望改变孩子了。其实，改变仅仅是教育的一小部分，教育更重要的是发现，发现学生的潜能，发现学生的方向，来唤醒他、帮助他。213 |
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