|
丨作者：吴慧，智淘淘注册顾问，变革管理专家，在组织与文化整合、项目管理、并购整合，以及内部利益相关者管理和沟通等领域有着丰富的经验。曾任职普华永道咨询人员与变革团队的业务总监。 【小编说】 本文不是在调侃冯小刚葛优的《甲方乙方》，而是带你领略资深顾问破解客户关系的大招。 甲乙双方关系微妙，重不得、轻不得，你是否已正确拿捏客户关系？拥有15年以上管理咨询经验的吴慧女士，真诚提炼过往经验，你收获的可能不止客户关系管理的技巧。 ◆ ◆ ◆ 早春二月的上海， 我坐在淮海路一家星巴克，透过窗户目送一个背影的离去，平静，温暖，感动。几分钟前告别的时候，他说：”你知道吗？当年你们在大连做的事情，彻底改变了我们公司整个项目变革管理的方法。大连项目成为了集团项目管理和变革管理的最佳实践，我们现在还在用你们的思路和方法。” 作为一个咨询顾问，没有什么比听到这个更有成就感的了。这位久别重逢的朋友，是我的客户。当年签项目的时候，正是他问我：“告诉我什么时候这个项目该开始？什么时候这个项目该结束？”我的回答是：“ 当你需要我们，而不想要我们的时候，是项目的开始；当你想要我们，而不需要我们的时候，是项目的结束。”于是各自会心一笑，成为甲方乙方。 多年来，作为乙方的咨询顾问，时时刻刻都在准备与亲爱的甲方同志们相爱相杀。如上所述美好的结局总是不可多得。一个顶尖的咨询顾问，有50%的时间会分配给客户管理和业务开拓，剩余50%是项目设计和实施。如何用好这50%的时间来做客户管理呢？ 一、无尊重，无平等，则无合作 甲方乙方合作的基础首先是尊重和平等。作为咨询顾问，满足客户需求，提供服务是本职工作，但这并不意味着乙方就处于天然的弱势。 对于客户，我们通常在项目开始的时候就与之达成共识：“与咨询顾问合作的最佳方式是把我们当作合作伙伴，而不是把我们当成服务员”。同时，明确划分客户和咨询顾问的职责范围和规范行为模式。 比如，由于时差原因，美国客户很多时候要求在半夜2点召开电话会议。这个时候我们的做法是，OK,时差问题需要迁就对方，那我们轮流来。这一次是乙方迁就甲方，下一次就轮到甲方迁就乙方。 为了项目及时交付，乙方咨询顾问加班加点是自身职业化的体现，但这种职业精神绝不能为甲方不分时点要求咨询顾问24小时应召的行为背书。很多时候，客户就是江湖，如果你“长了一张不容被欺负的脸”，甲方的同志们就会收敛很多。 二、从上管理，不从下管理 进入一个项目的时候，确保你为项目编织一个客户关系的保护网。具体做法是找到项目的最高决策者并与他/她进行充分的沟通，就项目方案达成一致。如果可能的话，尽量再往上走一级甚至两级。 比如，项目是中国区总经理做决策，就最好能与他的老板，亚太区CEO建立联系。我们在做一个国内的整合项目时，客户关系延伸到欧洲总部各职能部门和BU的负责人。这样做的好处是万一项目在国内决策层面出了大的纰漏，上一级的客户关系总能起到保护作用。同时，在项目推动受阻的情况下，及时引入上一级客户也能起到关键性的作用。在我们的整合项目中，中国的项目经理和团队对整个方案有不同意见，这时候欧洲的BU负责人在会上说了一句话：“这是管理层的决策，不是让你们讨论的。”会场一片安静，之后一切进展顺利。这样做的前提是，你要及时与上层客户沟通，确保方案中已充分参考他的意见和诉求。 三、管理多层客户关系和多个利益相关者 每一个咨询项目通常都至少有两个层面的客户团队。一是决策领导团队，二是项目执行团队。通常我们在日常工作中要面对的甲方是执行团队的成员，如客户项目经理，对口职能部门负责人等。相应的在乙方的团队中，也要进行分层管理，即乙方的高层对客户的高层，乙方的项目交付团队对客户的项目执行团队。客户关系首先应在高层建立起信任和尊重，以专业实力赢得对方高层的认可。其次在推动项目时，要与甲方的项目经理建立起工作伙伴关系。如果在工作层面双方不能达成一致，可以走高层路线协商解决。同时，双方的高层也可以通过工作团队进行信息的传达和反馈。 作为直接面对客户的乙方项目经理，在客户的项目执行团队面前，扮演的是一个合作者，支持者，要尽量避免与客户团队的正面冲突，如果有难以解决的争端，可以要求高层出面拒绝。 四、管理项目范围 买卖双方没有最精，只有更精。客户总是希望以同样的钱做更多的事情，每一个咨询顾问都会遇到项目范围的溢出，即被要求做很多没在合同范围中的免费工作。对此，我们通常的做法是会对项目范围外的工作做一个迅速的评估，就所需投入的顾问时间做一个衡量。 衡量的标准是：如果需要投入的时间不超过一小时，就满足客户的需求。如果超过一小时，就会把球踢给高层负责人回答，避免直接对客户说”No”。 同时，我们也有一个简单直接的原则：客户提出的5个项目范围外的要求，挑其中1-2个最不费力费时的满足他，其他费时费力的驳回。沟通的时候，要先明确拒绝不能做的，再告知客户哪些能做。 五、保持与客户和项目的距离 咨询顾问通常会爱上自己的项目，尤其是投入了大量心血和努力之后，自己的娃自己疼，真心希望项目能做好，给客户带来价值。但这个时候，也是你脆弱的时候，客户会意识到这一点并利用这一点。 我做第一个文化变革项目时，因为太想把项目做成功，客户各种不配合，各种抓狂。在做行为改变工作坊的时候，客户一片沉默。记得我当时深吸一口气，当场表示给大家15分钟休息时间，如果还想改变就回来，如果不想大家可以回去，会就不开了。结果15分钟之后，大家都回来了，会照开，局面逐渐打开。 我意识到，在有些时候，咨询顾问需要表现的不那么在乎，你要传达的信息是- 这是你们的公司，改变或者不改变，是你们的选择。我只负责提供工具和流程。我们仍然热爱自己的工作和客户，但关键时刻一点点超脱和漠然，可以起到微妙的作用。 处理好与甲方的关系，除了相爱相杀，还需要其他的。一个我经手的高端猎头项目（备注：我不是猎头！），流程完美，结果完美，3 个进入面试的候选人背景各种强大且各有特点，总有一款适合您。但在一个关键环节，由于客户的决策迟缓，我们丢了2个候选人。 反思整个过程，我们做对了每一步，却要承担甲方错误的后果，到底如何才能做得更好？这看似完美的执行力，总是缺了些什么。归根结底，这里面缺失了激情，我可以做好每一步流程，但永远不能像对待一个变革项目那样对一个猎头项目充满激情。潜意识里，我们从来没有真正在乎过甲方的需求。而越是流程驱动的工作，真正让结果有所不同的，是真诚的替客户考虑和把份内事情多做一步的激情。
如此，甲方乙方，除了专业，敬业之外，还需要爱，激情和真诚。 |
|
|
