【原】高绩效文化能走多远？

HRoot 2021-01-09

展开全文

卓越的企业文化最终成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式，成就高绩效的员工和企业。正如比尔·盖茨所言，企业间的差距表面上看是数字的差距，但实质上是文化的差别。然而，企业高绩效文化的培育是一项系统工程，需统筹规划、仔细思量，否则失之毫厘，差之千里，高绩效难以持续。

企业文化的核心是高绩效文化

最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化。拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司。

——郭士纳，前IBM CEO

企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。企业是由多个相关利益者所构成的“契约联合体”。企业文化通过影响利益相关者来影响经营绩效，体现在企业文化形成、运营、变革和发展过程中的文化管理活动中。企业构建企业文化的目的并不是为了企业中存在这样一个体系，而是为了企业能取得更好的业绩，获得更大的市场份额，赢得更长久的发展，实现从优秀到卓越。

埃森哲的研究表明，那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张，一方面，在不同的企业因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性的原因；另一方面，这些价值判断是有内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心价值主张，它是世界领先企业文化的本质和共同的特征，其核心落脚于高绩效文化。前GE CEO韦尔奇也认为，GE的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为他们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。

卓越绩效企业竞争力要素

埃森哲通过对卓越绩效企业进行分析，得出了卓越绩效的竞争力要素，其相应地由卓越绩效的“三大基石”组成，即：市场聚焦与定位、独特能力以及绩效解析。每一个卓越绩效企业在确定战略方向上异常清醒，并非一味地追求扩张规模。每个卓越绩效企业都开发了某种经营模式，成功地将关于客户需求的宏伟思想转化为一套有成本效益、能满足这些需求的独特的、相互关联的业务流程和资源。每个卓越绩效企业的持续经营成功都离不开文化因素，高绩效文化使员工用一贯及竞争的观念来完成任务，自觉朝着企业期望的目标前进，将企业战略思维转变为改善经营的行动。

要取得卓越绩效，机构必须具备三个方面的能力：

卓越绩效企业的持续经营成功都离不开文化因素，而高绩效文化体系的建立及文化落地的成功与否取决于组织高层的重视程度。埃森哲提出了“绩效解析”的概念，作为衡量与文化、领导力和员工队伍相关的核心和普通经营因素的独特方式。绩效解析分为三个部分：思维、实践和成果。思维统一了，就会使业务实践相应地带来优秀的业务成果。不过，只有当绩效解析以领导力的形式发挥出来，它才能成为高绩效的一种有效推动力。此时，高层领导的持续努力会带来文化动力，这对取得经营成功至关重要。埃森哲的研究指出领导层需要拥有绩效解析的五种关键思维，这对于改善企业绩效最为重要，它们共同营造一种高绩效文化。

高绩效文化如何赢得认同？

绩效导向型的企业文化是典型的以绩效、目标、结果为导向的文化导向和文化习俗。一旦得到员工的认同，员工会自觉遵守考核、相关约束及激励措施，有利于企业快速做出业绩。然而，不可忽视的是，身处这种企业文化之中的员工，在业绩和精神方面的压力都很大。如果企业在绩效评估标准的设定、过程的控制、结果的运用方面有偏颇，高绩效文化在企业中的推行将举步维艰。企业在高绩效文化的培育中要避免偏执、单一地来诠释绩效。我们所倡导的高绩效包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

点绩效指的是个人绩效，员工通过提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。例如，在IBM ，与此相联系的基本价值观是：“力争取胜”。在IBM中，那些缺乏竞争热情的人将找不到他们的适合位置。在个人绩效方面，推崇个人英雄主义的企业也不少见。例如，某企业的核心价值观——业绩至上、效益至上，执行至上，创新至上；业绩考核要求——以业绩论英雄，无功就思过，功小也思过。面对这样的“高绩效文化”环境，如果企业在文化建设中，不辅以严谨、公正的绩效管理和充分的沟通、疏导，企业所倡导的文化很难获得员工的认同。企业的文化理念转化为员工的行动将受阻，亦或是员工的高绩效难以持续。

线效率指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。在IBM，与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。IBM不推崇作一个完美主义者，在IBM，成功的人士是快速而有效的做事的人。此外，企业需要灵活运用信息技术，优化流程，提升组织绩效，而不是通过加班加点来提升“业绩”。例如，UPS对信息技术进行了10亿美元的投资，这一决策将领导层的战略与目标很好地结合在一起，其目标是实现 “一对一”的客户服务，同时保证可靠语音服务的信息技术架构。管理者的责任是检讨和改进企业系统作业程序，而不是仅仅把提高工作效率的责任放在员工身上。

面绩效指的是企业的整体绩效，但其衡量指标不仅仅是盈利水平或销售额，而是以绩效为基础的企业生存能力，是持续的为客户所认可的绩效创造能力。埃森哲用五种关键指标来衡量绩效，这五种指标是：

增长——衡量标准是收入的增长。
利润——衡量标准是资本回报与资本成本之间的差额。
未来定位——体现在现期收入无法表现的股价部分以及每家公司的未来价值占行业总额的份额。
持久——用全部股东回报取得高人一筹的绩效的持续时间来衡量。
稳定——在七年中，有多少年份在利润率增长及未来定位方面均优于同行业中价值。

此外，高绩效文化使员工承受多方压力，对其行为提出了更高、更明确的要求。因此，与其他类型的企业文化相比，领导的身体力行在高绩效文化建立中的作用更为凸显。例如，在联想的行为规范中，有一条“迟到罚站”的规矩，人人都必须遵守。联想控股董事长柳传志也曾经因为迟到被罚站过三次。联想的各项规定之所以能够很好地贯彻，关键是领导说到做到，为员工做出了榜样。

企业文化战略需要得到员工认同才能引导他们朝着企业期望的目标前进。高绩效文化的建立，关键是要确定什么是对企业有用的绩效以及绩效评估、考核、反馈的制度和方法，企业应注意点绩效、线绩效和面绩效三个层次的平衡。与此同时，需要配套人性化的措施，并建立有效的沟通机制，缓解员工的压力，赢得员工的认同，塑造积极、健康、可持续的高绩效文化。