S&OP组织和决策机制

天道酬勤YXJ1 2016-05-25

展开全文

S&OP是一项经营管理类业务，通常决策内容是占企业资金80%以上的经营问题，要协调解决跨部门之间的利益冲突。那么到底是什么组织来管理S&OP业务，通常由那个领导来决策呢？

关于S&OP组织的定位，国内很多企业都存在误区，认为就是生产部主管的事情，或者认为是生产计划部门的事情，有些企业没有生产计划部门，则变成了销售部门主管说多少需求，预测就是多少的情况。S&OP流程的执行仅仅停留在表面会议召集上，或者就是开个会，比如“供需协调会”。

而从企业一般的组织结构来讲，销售部门负责销售，产生需求，产品研发部门负责产品开发，供应链部门负责供应，而通常生产计划部门仅仅是供应链下层组织，与销售、研发部门在组织层级上不对等，也起不到对S&OP供需矛盾协调，决策的作用。这样，企业经营存在的库存积压、物资短缺、不能及时供应、盈利差的问题就在销售、研发、生产三者之间踢皮球，问题升级到最后都靠公司总裁来定夺。

S&OP组织和决策机制

那么S&OP流程到底如何有效解决组织管理和决策问题呢？

按照S&OP研究人员建议，企业需要一个专门的企业级计划部门，即企业计划单元。其定义如下：

EPU(enterprise planning unit)，企业计划单元

——即计划决策会议组织和责任部门，设置S&OP项目组和专员，对S&OP经营业绩负责

1、负责建设S&OP主流程

2、制定S&OP决策机制

3、建立绩效评估体系

4、组织对S&OP流程各个执行环节的绩效进行评价。

5、组织持续改进。

S&OP决策由这个EPU来制定，看来也没有明确的规定到底谁是S&OP日常决策人员。同时，从这个定义来看，EPU部门不隶属于销售、研发、生产任何体系，单独运作。然而根据企业实际执行情况，这样的部门不实际执行销售、生产和研发，如何体现组织价值？是否会形同虚设呢？或者有的公司就干脆把EPU的职责整合到供应链计划部门，但这样就又成为供应链管理下层组织了。那么到底如何设置EPU才能解决跨部门流程的组织协同和高效运作问题呢？

经过多年企业实践，和对不同行业企业S&OP业务管理和经营情况的对比，发现S&OP要发挥价值，两个方面是管理的关键：

1、组织的权责对等

2、适合自身企业文化的有效决策机制。

组织的权责对等要求：S&OP组织部门和日常运作管理部门要具有对销售、产品和供应部门的绝对话语权，权利至少不能低于三个部门，这样才能承担对经营财务指标负责，对总裁负责的职责。

决策机制上S&OP组织部门并不一定需要拥有最终决策权，可以采取少数服从多数的民主决策制，或者采用委员会制度，委员长具有一票否决权，或最终决策权。当然出现异常时都可以上升到总裁CEO层面。

解决了权责和决策问题后，其实EPU到底设置到那个部门并不重要，关键看公司赋予的权利和职责。这里举例两家大型制造业的组织和决策机制，形式上差异很大，但S&OP流程的权责分配、决策机制都十分清晰，S&OP运行效果非常良好，堪称卓越级管理水平。

企业A，通信设备制造业，严格按照S&OP方法论，成立了公司级S&OP组织EPU，该部门的负责人是业务副总裁级别，与其他各销售部门业务副总裁、产品线副总裁、供应链副总裁职级平等，具备推动S&OP流程各环节上业务人员参与和配合。同时确定了计划委员会决策机制，一级计划委员主任由产品管理总裁担任，他要对公司所有产品的盈利指标负责，二级计划委员会主任由分管产品线的副总裁担任，对所在产品线的产品盈利指标负责。当然EPU部门提供S&OP决策支持，比如统一制定S&OP计划运行日历，发布S&OP业务各环节的职责，行动纲领，业务规则和模板等。跨产品线的供需决策则由一级计划委员会决策，只影响单一产品线的供需就在二级决策。EPU也按照产品线再分一级，负责督促产品线内销售、产品研发、供应链对应的计划部门的预测、产品计划、供应计划的有效制定和协同。

S&OP组织和决策机制

企业B，电脑制造商，该企业有一项显著的文化特点就是跨部门的团队协作，运营管理执行非常到位。因此，不需要单独设立EPU来专门组织协调S&OP运作，所有的流程、运作机制，评价体系都是S&OP各个环节团队集体研究，共同制定，但各自分工明确，职责清晰，比如通常销售管理部门负责跟踪全球各个销售区域的预测数据一致性和及时性，产品部门运作团队负责产品线内的产品计划、版本计划的及时更新和发布，供应链计划部门负责供应计划，ATP数据准确提供，而且分产品、区域维度。每周召开的S&OP决策会议采用集体民主决策机制，但公司销售部门高级副总裁会亲自参会，决策平衡跨区域、产品线的供需矛盾问题。

S&OP组织和决策机制