|
过去的几年里，我们见证了许多曾经的巨头陷入困境：通用汽车，西尔斯百货，IBM……在每一起案例中，衰败的主因都不外乎最致命的五宗罪之一。这些本可以避免的错误，却让原本兴盛的巨头深受创伤。 第一宗罪：过度崇拜高利润率和溢价能力这是企业最容易犯，也是最为常见的一宗罪。 施乐在上世纪70年代的轰然崩塌，便是因为这宗罪。在发明了复印机（史上最成功、销售最快的产品之一）之后，施乐很快就开始为其不断添加新功能。为了追求利润率最大化，施乐的产品价格也相应地一路走高。这招确实奏效了：施乐的利润攀升，股价也迎来大涨。 但是，绝大多数消费者其实只需要一款功能简单的复印机就够了，这让他们越来越愿意从施乐的竞争对手那儿购买产品。当日本的佳能公司推出了这样一款面向低端市场的产品时，它很快就席卷了全美市场。重创之下，施乐只能苟延残喘。 通用汽车以及整个美国汽车行业的困境，在很大程度上，也是过度执着于高利润率而造成的。早在1970年时，大众的“甲壳虫”车型就已占据了美国汽车市场近10%的份额，验证了美国消费者们对油耗较低的小型汽车的需求；而在几年后的第一起“石油危机”过后，这一需求变得极其强烈，且还在快速增长。但美国本土的汽车制造商们却错过了这一绝佳机遇——他们看不上利润率远低于大型汽车的小型汽车，长期放任日本厂商占据这一低端市场。 但不久之后，美国汽车制造商们“牢牢抓住大型汽车市场就够了”的美梦破碎了。“三巨头”通用汽车、克莱斯勒和福特，都越来越依赖折扣、回扣、现金奖励去销售自家的大型汽车了。最终，三巨头在销售大型汽车时出让的利润是如此之高，很可能都够开发出有竞争力（且能带来盈利）的小型汽车了。 这给我们一个教训：对溢价能力的崇拜常常会给竞争对手们留下待填补的市场空间；而且，利润率最大化，也并不意味着利润额就能最大化。利润额 = 利润率 X 资本周转率。因此，最大利润额要通过可以让二者乘积最大的利润率来获得，这一利润率往往能带来最优的市场份额。 第二宗罪：按市场的最大承受力给新产品定价这条罪与第一条罪的关系非常紧密：它也会为竞争对手送上低风险的发展良机。 就算你的产品受到专利保护，这样的定价策略也是错误的——在足够的利益驱动下，潜在的竞争对手们一定能找到方法，完全绕过你最有力的专利。 日本企业之所以能统治今天世界的传真机市场，是因为第一家发明、完善、制造传真机的美国企业采用了错误的定价策略——他们按照市场的最大承受能力，把价格设定在了最高的水准。而日本企业则按照学习曲线，参照两三年后的发展趋势进行定价——比美国企业便宜了40%之多！ 毫不夸张地说，几乎是一夜之间，日本企业就成功攫取了几乎全部的市场份额；而美国厂商几乎全军覆没，只有一家生产特种传真机的小厂商（而且每次只生产一小批）得以存活。 作为对比，杜邦一直稳坐全球人造纤维厂商的头把交椅，是因为他们早在上世纪40年代，就参照未来五年的产能发展状况进行定价，向全球市场销售最新的、获得专利的尼龙产品，以维持竞争优势。他们给出的价格，仅仅相当于他们本可以从女士袜子和内衣厂家那儿获得的最高价的五分之三左右。 这一做法，为杜邦赢得了五到六年低竞争压力的发展机会，还为尼龙产品开辟出了此前从没有想过的巨大市场（如汽车轮胎等），其规模和盈利能力远大于原先仅由女士内衣厂家组成的小市场。 成功的定价策略，为杜邦带去了按市场的最大承受能力定价所永远不可能获得的利润，而杜邦也很好地利用了这一机会，霸占了全球的人造纤维市场，直到真正意义上的竞争对手于五六年后出现为止。 第三宗罪：按照成本驱动的方式定价恰恰相反的是，按照定价策略来确定成本，才是唯一可行的方式。 绝大多数美国企业和几乎全部的欧洲公司都采用了成本驱动的定价策略——先计算出总的成本，再加上预期的利润，以得出产品价格。但当他们真正推出产品时，他们不得不立即就开始降价，或者花大价钱重新设计产品，抑或是承受巨大损失——定价策略的巨大错误时常让他们不得不放弃一款非常棒的产品。他们对此的辩解是：“我们的售价必须能够收回成本，并且让我们有利可图。 ” 这话说得没错，但没人在乎；顾客们才没有义务去管制造商的死活呢。唯一切实可靠的定价策略是，从市场的承受能力开始入手，并充分假设竞争对手的可能报价及相应产品的性能，综合考虑后进行决策。 按照成本驱动的方式定价，使得美国消费电子产品企业们手握足够好的技术与产品，却几乎全军覆没；相比之下，日本企业则采取了由定价来确定成本的策略。前者几乎彻底摧毁了美国的机械制造业，而后者却帮助日本企业在全球市场中取得领先。最近，美国企业们终于意识到了错误所在，改用了由定价确定成本的策略，这也帮助他们开始逐渐复苏。 如果丰田和尼桑最终成功地将德国豪华汽车制造商们逼得退出美国市场，那就是由定价确定成本的功劳。诚然，在刚开始的时候，相比由成本驱动进行定价，这一策略会更加费时费力；但到最后，这可比一开始就走错路、挣扎在盈亏平衡线上要好得多，更别提失去整个市场了。 第四宗罪：将明天的机会牺牲在昨天的祭坛上IBM的没落便是因此。 荒谬的是，他们的由盛转衰，其实是一次难以复制的成功引起的：上世纪70年代中旬，当苹果推出第一台PC时，IBM几乎是在一夜之间就推出了类似的产品，并且大受欢迎——那时的IBM，还不像现在这般被每个人都吐槽“笨拙”、“官僚主义”。但当他们在PC市场取得领导地位后，为了不影响自己当时的现金牛业务（主机销售），IBM主动放弃了在这一领域的深入发展。 管理层出台了严格的限制规定，几乎是完全禁止将PC销售给潜在的主机购买者们。这一举措并没能帮助IBM更好地发展其主机业务，却大大挫伤了原本前景光明的PC业务，为那些模仿自己的企业们创造了市场空间，彻底错失了乘胜追击的机会。 事实上，这已经是IBM第二次犯下这一错误了——40年前，当他们研发出第一台电脑时，管理层就严禁他们将其销售给潜在的穿孔卡片客户（穿孔卡片是IBM当时的现金牛业务）。要不是司法部门对他们在穿孔卡片市场的表现提出了垄断诉讼，使其不得不将更多精力投入对电脑的开发，IBM很可能在当时就已垮台。 40年后的今天，这一次，IBM没能再得到幸运女神的眷顾。 第五宗罪：过度专注于解决问题，忽视了新的机会多年以来，我一直会问自己的新客户们：“你们表现最好的员工是谁？他们被安排了什么任务？” 几乎没有例外，他们手下表现最好的员工都被派去解决那些比预期衰退得更快的旧业务的问题了，被派去维持那些被竞争者重创的产品了——比如整个市场都已经拥抱数字开关了，他们却还抱着模拟开关垂死挣扎。 然后我会问：“谁在负责你们的创新业务呢？” 每次得到的答案都几乎一致——他们并没有对这些新的机会给予足够的重视，几乎就是让其“自生自灭”。 如果只专注于“解决问题”，那么你只能减少损失。只有新的机会能够产生正面结果，带来增长。挖掘新的机会并不比解决现有问题来得更轻松容易。你应该先列出当前业务所面临的新机遇，确保每个方向都得到足够的人手和支持，然后再去列出当前存在的问题，并考虑为其配置人手。 我怀疑在过去几年里，西尔斯百货做的事情和上述正好相反：他们过度专注于解决问题，而忽视了新的机遇。许多正在失去全球市场份额的欧洲公司（比如德国的西门子）可能也是如此。而通用电气则在这方面为我们树立了一个非常棒的典范，他们制定了一套规章制度，大胆地甩掉一切不能为公司创造长期价值、在该领域达到世界前二的业务，即使这些业务能在短期内带来盈利。他们将公司中最优秀的人才安排到那些有机会取得巨大成功的业务线中，并对他们不停地加以督促。 这篇文章中的每个观点其实都并不新鲜，它们早已在数十年中，为大量的实例所验证。因此，犯下这五宗罪的管理层将没有任何借口。有些诱惑，是必须拒绝的。 来 源｜本文最早发布于1993年，德鲁克本人于2009年修改后又发表在了《华尔街日报》上，再一次引起了广泛关注与讨论。该译文来自知乎网友 Gavin Li。 泰山管理学院 |
|
|
