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前几天写了一篇文章《为什么我们看到的企业生态各不相同》，核心观点是说企业生态演化起点及路径依赖，对生态演进过程和最终形态有很大影响。今天琵琶反弹，谈谈为什么我们看到的企业如此相似。难道不是吗？至少高管们对外使用生态这个词时，脑子里想的、试图传递的以及受众脑子里呈现的图景，大抵是差不多的。 各不相同而又如此相似，并不奇怪。战略里面有两个基本逻辑，宏观环境决定了趋同性，资源禀赋决定了差异性，在任何时间的任何组织身上我们总能够找到足够多的相似之处和不同之处。我个人更喜欢研究共性也就是相似之处，因为在此之上再叠加个性更不容易出错。所谓企业战略，就追求偶然性中实现某种经洞察获知的必然性，而这种必然性与企业愿景又有共通之处。 生态是一种介于市场和企业之间的网络化组织，其成员（包括用户）按一定规则协调分工去解决某个共同的问题。不同于企业，生态里面有大量资源在企业边界之外，而也不同于完全自由的市场，各方之间是具备共同的目标甚至命运的，也通常具备一定信任关系、隐性承诺和声誉担保，交易成本相对较低。 是什么因素导致生态这种特殊的组织形式成为企业，至少是野心勃勃的企业的共同选择呢？这个选择的深层次内涵是什么呢？这两个问题，都具有一般意义上的答案，因而我们可以说“我们看到的企业生态如此相似” 生态作为一般性现象的一般性驱动力 上帝是公平的，把所有企业置于一个高度不确定的环境下，同时又给了应对这种不确定性的工具。这个工具就是生态及支撑其实现的数字化手段。 用户需求的不确定性造成了企业战略的不确定性。在一个新市场、新业态层出不穷的融合时代，战略目标越来越难以保持一如既往的清晰，除非你对新机遇视而不见。 生态能够同时容纳这两种不确定性：用分散的外部资源去满足长尾的用户需求。引入外部创新，除了带来高的应变性和满足用户个性化需求之外，还能降低企业的投入风险。这样，生态因其能消解不确定性成就了自身的确定性，而企业战略也越来越成为一门管理不属于自身资产的学问。 现在的大环境，就好比宇宙大爆炸前的那锅浓汤，不分彼此。在前面的文章几次谈到，产业互联网就是一个巨型的社区，所谓企业互联网化，就是将原本封闭的内部运营环节尽可能地打开，全方位融入、利用这个社区。无边界企业是我们谈论生态的微观基础，在《新分工经济下的一体化产业平台序言》中，用经济学框架分析了对为何数字化条件下，企业倾向于在边界外开展活动。 上面的分析着眼于解释为何生态区别于传统的企业模式，却并没有回答，为何生态区别于自由市场。或者我们可以问，如果说整个世界就是一个依托数字化手段充分连通的大生态，企业的生态岂非生而有之？再或者问，企业生态的边界在哪里？我思考的结果是： 企业生态是一个相对于自由市场具有制度独特性的场域，是企业按照自身资源禀赋的特殊性经营出来的一个更有利于自身的场域。尽管交易成本的下降是一般性的，但没有最低只有更低，这个场域通过一系列设计，确保企业身处其中能够享有比身处自由市场更多优势，且不限于交易成本。 所以，我们可以总结说，生态横行是对不确定性的适应以及企业寻求自身利益这两个一般性条件的一般性结果。 此外，我们还可以从制度分析角度来增加一些论证。 1977年，迈耶的《制度化的组织：作为象征符号和礼仪的正式结构》提出一个问题：为何各种组织都有着如此相似的结构以及行为。不同行业不同规模的组织都采取了科层制的机构设置，这种趋同性是无法用技术条件、市场环境等来解释的。这篇文章开创的新制度学派，认为当组织本身不断受到外在的价值观、制度和文化等非市场因素的影响，且这种影响超越了组织内部的技术性需要时，我们就可以观察到一个制度化过程。遵循这种制度的组织能够获得合法性，也就是被大多数利益相关者认可，是组织发展的前提。 在不久的过去，我们认为必须有固定显赫的经营场所、一定门槛的注册资金、不少于10个员工、出现在媒体上的企业才是可靠的。现在我们已经步入了全民创新的大潮，创业者得到溢美而不再被视为皮包公司，这就是制度环境的变化。这种变化是否反映微观真实并不重要，比如一些反讽创业者的调查报告，但宏观趋势就是这个样子，中国的创业氛围确实有非常大的提升。 从这个角度看，生态变得越来越流行是一个制度化过程。在初期，这个制度的合理性可能来自于效率需要，但慢慢地，其制度意义越来越浓，甚至有一天会成为超出其效率意义的存在。当生态（或者Ecosystem，乐视把LOGO都改成LE ECO了）二字脱口而出是不是有一种仪式感？成功的企业都在谈生态，各类大神轮番洗脑，生态已经成为成功者的印记，因此如果不谈生态恐会被投资者、客户、政府乃至员工认为胸无大志。更何况，战略的不清晰会强化从众模仿意识，从而加快上述过程，这是一个自我实现的过程。 习惯了经济学确定性分析的读者，可能觉得这段分析是在调侃，是在对生态横行之”怪现状“做负面评价。但并非如此，这并非怪现状，我也非负面评价。从众并不是一个贬义词，我们都是这样做的，极端场合下甚至是唯一生存策略。单从生态论的角度来说，趋同是比差异化更能实现生存目标的策略。 生态作为一般性现象的一般性价值 生态到底为企业提供了什么样的价值？这种价值我总结为”安全区“，这是对上面提到的”更有利于自身的场域“的具体化。 传统战略是从差异化的角度去的，也就是自己和别人比，生态隐含的一种战略取向，是自己和自己比。没有生态安全区时，企业暴露在一个一般化的大环境下，有了生态安全区时，企业在一个可能被自己定义的场域下。与前者相比，这个场域能够使企业获得一个更有利的定位。 传统战略是从核心能力再造的角度去的，生态却蕴含着改造环境的战略取向。这背后的合理性，对应于不确定性背后的可塑性。按照BCG对战略类型的划分，生态战略应该是一种可塑性战略。这种取向是与种群生态学完全比拟自然生态极为不同之处，也与传统战略强调改造自身以强化竞争力有所区别。 所以，生态作为一个战略选项，赋予企业一种塑造环境以改善其境况的可能性。这个境况的改善，可能体现为企业经营安全系数的增加和企业免于暴露在若干风险下的权力。我们认为企业构建生态都是为自身构建一个安全区，这就是生态的一般性价值。 安全区的价值必须从两方面来考量，一是对外与一般性环境互动而产生的安全价值，二是对内为生态成员提供一个互动场所而产生的安全价值。这些价值可能体现在多个维度，共同帮助企业提升应对不确定性的能力。对于不同安全机制的选择和安全机制的不同用法，属于”企业生态各有不同“的范畴”，但无论如何，我们都可以认为企业生态旨在在打造企业的安全区。 这一节的主观观点目前还是在假设阶段，对安全机制的具体探讨，需要进一步的研究才能明确。 |
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