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成功辅导的要素 辅导模型包括两个关键原则： ·提高被辅导者的认识度 ·鼓励被辅导者承担责任
“提高认识度”就是帮助被辅导者收集信息、确认相关因素。在辅导模型开始时，管理者需要创造一种环境使被辅导者能设置目标（Goal），并且明确现状（Reality）。
“承担责任”不只是自主性，员工资源选择履行职责并对结果负责。有了目标（Goal）,明确了现状（Reality）以后，主管需要帮助员工选择行动（Option）并跟进执行（Will Do）。
辅导的前提 1.管理是通过员工完成工作。 2.你对下属的需要，超过了他们对你的需要。 3.你的业绩表现是基于你下属的所作所为，而不是你去完成他们的工作。
好的辅导者的特征： 这些特征是各种辅导的基础。一位优秀的销售经理与他人的区别在于他不仅仅是评估员工，而能够发展员工，改进绩效。 辅导的类型 管理者提供三种类型的辅导：成功型辅导、改进型辅导和管理不良绩效。成功型辅导是主动的——在员工着手进入一种工作情况或开始任务之前或在他们努力的早期进行。改进型辅导、管理不良绩效是反应式的，旨在纠正工作绩效中存在的问题。以下是每种辅导类型的定义和举例。
成功型辅导——指导员工在新的或富有挑战性的工作情况下获得成功。比如，对面临下列情形的员工进行辅导： ·承担新的职责，如准备预算或工作进度表 ·学习一种新的技巧、任务或工作，如使用新的设备或软件 ·处于新的或困难的处境中，比如做一个重要的演示或组织召开一个棘手会议
改进型辅导——针对绩效差距，引导员工提高和改进。比如，对面临下列情形的员工进行辅导： ·工作未能按时完成，没有达成预期目标或超出预算 ·工作出现差错，或出错率太高 ·与同事合作度低，或受到投诉 ·迟到或从事与工作无关的活动，如上网
管理不良绩效——处理持续存在的绩效或工作习惯问题，或者严重的错误行为。比如，对面临下列情形的员工进行辅导： ·始终达不到工作目标 ·经常迟到或请病假 ·违反了重要的安全准则 ·威胁或扰乱同事的工作
辅导循环： 辅导是一个主动的、有计划的和持续的过程，帮助个人发挥最大潜力，从而实现绩效目标。针对同一目标，辅导往往需要循环往复持续进行。 明确需求（辅导前） ·设定绩效目标 ·诊断现状（观察绩效行为/评估结果） ·制定辅导鼓励承担责任导计 进行辅导提供资源（辅导中） ·及时反馈 ·辅导对谈四步法 ·授权 提供支持（辅导后） ·清除障碍
辅导前准备 设定绩效目标是辅导前必经的一步，辅导就是为了帮助员工提高技能和信心，去实现目标而进行的管理活动： ·SMART原则 ·明确标准绩效行为 ·沟通共识
设定目标，首先要明确区域工作目标和公司的目标。员工依靠主管为他们的工作指明方向、设置目标并且帮助定义工作目的。然而，这并不意味着需要你一人担当，你可以传递组织的目标、创建自己的目标，同员工一起规划他们的区域目标。
在制定区域工作目标前，你需要了解公司的愿景、使命、价值观、信条和文化；你还需要知道你所在部门承担的职责、业务指标、发展规划。在设置目标时最重要的是“一致性”，个人与团队、团队与部门、部门与组织的目标达成“一致性”，才有可能上下一心取得成功。
有效的工作目标应包含两个部分： ·终极目标“End Goal” ·绩效目标“Performance Goal”
绩效目标又有三种类型： ·计划性目标“Rational Goal” ·指导性目标“Direction Planning” ·过渡性目标“Getting Through”
明确标准绩效行为： 设定目标后，应该就如何衡量是否已达成目标，及相关过程中应采取的行为标准进行讨论，明确的标准使员工的工作方向更清晰，并在下一步的辅导对谈中能够取得一致。 沟通共识： 目标设立可以是自上而下或是自下而上的，不论什么方式设立的目标，主管首先确保员工对工作目标和标准绩效行为是充分了解和认同的，即双方达成共识，反之进行辅导时很难就绩效差距达成共识。 诊断分析现状： ·观察员工的绩效行为 ·评估结果和影响 ·制定辅导计划
在诊断现状阶段，主管需要通过各种渠道收集大量直接/间接的信息并进行分析，从而找出“绩效差距”；主管还需要初步判断“绩效差距”产生的原因及其对业务的影响程度，并决定是否需要辅导。
观察员工的绩效行为： 主管可以通过日常工作中与员工一对一沟通、会议、活动来观察员工的行为。在这个阶段，主管致力于分析所有和现实绩效表现有关的因素，这个过程会话较长。或许你会发现，分析现状表明你和员工需要重新沟通或设置目标，而不是马上进行辅导对谈。
评估结果和影响： 比较员工的“工作现状”与当初设定的“绩效目标”的差距，分析造成该差距可能的原因。 是什么决定绩效表现呢？如果辅导能够发展员工、激励员工，从而改进绩效、提高销售业绩，那么绩效又是由什么决定的呢？
制定辅导计划： 就像代表需要做访前计划一样，主管根据以上的分析制定针对员工绩效差距的辅导计划，并做好辅导对谈的准备。 事实上，在辅导循环过程中，辅导前准备会花去较多的时间，有时你会需要回过头从新调整目标，而辅导过程也是一个不断修正的过程。 记住：如果你尚未完成“设定绩效目标”和“诊断分析现状”两步骤，可以针对员工的工作表现给予反馈或者进一步沟通了解问题所在，但你绝不可以开始辅导对谈。因为，如果员工不认同设定的“目标”或你对于现状的诊断信息不足、分析失误，那么在“辅导对谈”阶段你们将无法达成共识，员工也不会有行为改进；并且由于双方的分歧，可能会导致其他矛盾的产生和主管微信下降。
辅导和反馈 辅导VS反馈： 有效的给予反馈应是： 1.私下进行：不要当着其他人的面； 2.描述性的：描述事实而不是评判他人； 3.具体的：有具体的事件或情况，而不是笼统地评说。笼统的反馈毫无帮助。围绕具体的行为，如动作，言辞，音调，身体语言，面部表情。 4.明确的：不应该有引起误解或错误的话； 5.及时的：尽可能在当时情况下给出反馈； 6.有重点的：一次一事； 7.平衡的：“三明治”原则，激励的反馈、改进的反馈。
有效的接受反馈应是： 1.深呼吸 2.仔细聆听而不要评价 3.问问题以澄清理解 4.感谢对方的反馈 5.感谢正确的观点 6.总结你听到的
四步辅导对谈法： 辅导对谈是辅导循环中的沟通阶段，通过沟通来提高员工的认识度并培植改进绩效行为的动力，以解决绩效差距。 进行辅导对谈的前提，是已经完成对现状的诊断并得到初步结论：如果员工决定做这件事，他/她有能力办得到。如果你还没有全面收集信息并通过分析找到了绩效差距，你可以给员工“反馈”或进一步了解问题所在，但不能开始“辅导对谈”。 ·沟通辅导目标——主管与员工沟通本次辅导对谈的目的。主管需要将辅导前准备过程中掌握的情况与员工相互交流，并听取员工的想法；同时，回顾当初设定的目标和标准绩效行为，说明所存在的绩效差距；与员工达成有绩效差距存在的共识。 ·推导行为后果——分析现状所带来的影响/后果，强调改进的重要性和紧迫性。该行为持续下去，对个人、他人和组织会带来的负面影响；行为改正后，对个人、他人和组织会带来的积极影响；对影响/后果达成共识。 ·讨论行动方案——共同探讨所有可能的解决问题的行动方案，在此阶段不要评估方案也不限制讨论。 ·确定实施计划——评估每个方案，共同决定最佳行动方案，明确所需要的资源，并约定执行时间和跟进方式。
沟通辅导目标 辅导对谈目的 就本次辅导对谈的目标进行沟通，让员工充分置身事内。 辅导对谈的要点： “辅导对谈”开始时，您需要和员工描述具体事实，或许事先所收集和观察到的行为还不是影响整个绩效差距的表现，但在这个沟通辅导目标阶段，还是可以通过探询的方式来获取更多的信息来帮助您顺利完成辅导目标沟通，你可以使用的问题： 开放式问题 ·谁？ ·什么？ ·何时？ ·哪里？ ·为什么？ ·如何做？ 探察式问题（非判断的） ·告诉我发生了什么…… ·请告诉我为什么…… ·你如何看待…… 在这个阶段，主管事先一定要保证确认就“绩效差距”和员工充分达成了共识。
推导行为后果 针对辅导对谈目的： 分析现状会带来的影响/后果，强调改进的重要性和紧迫性，培植改进的动力。 辅导对谈的要点： 辅导，不是“告诉”或“展示”，而是“提问”。通过开放式的问题，来了解下属对于绩效行为的认识，并引导下属考虑后果以及改善后的效果，并确定这些后果对他的影响，以及需要改善的意愿。 可以尝试使用下列的问句： ·到目前为止，你做了什么？ ·你还做了什么？ ·为什么要这样做？ ·这些行为会对业绩有什么影响？ ·哪些还没有达到我们的共识标准？ ·你认为正确的做法是什么？ ·改善后会有什么样的好处？ 通过有效的提问，辅导者帮助被辅导者提高对存在问题之相关因素的认识度。
讨论行动方案 主管和员工共同讨论下一步可能采用的各种行为方案： 此时需要：打破传统思维限制，激发创意，讨论所有可能的行动方案、相应的资源。 辅导对谈的要点： 讨论可能的方案和机会，请考虑员工的发展水平： ·如果员工是个新手，辅导者应主导讨论 ·如果员工是个老手，应让员工先发表意见 主管可以准备通过问启发的问题，帮助员工进行“头脑风暴”，尽可能发现不同的行动方案： ·你已经试过了哪些方法？ ·还可以做什么？ ·其他人是怎么做的？ ·还有其他的方法吗？ 总之，主管要耐心启发，但不要越俎代庖。
确定实施计划 辅导对谈目的 确定并实施最佳行动方案，制定行动计划，确保达到最佳结果。 辅导对谈的要点： 主管和员工在次阶段共同讨论评估每个行动方案、决定执行哪个方案及执行细节。决定方案时，主管切忌将自己的意见强加给员工，在考虑了所有的影响因素后，尽量让员工做决定。这样可以提升员工的责任感——员工执行他们“自己”的行动方案，他们更愿意对行动结果负责，并更有可能获得成功。 你可以准备以下问题： ·通过刚才的讨论，你准备怎么做？从何时开始？ ·这样做可以帮助你达到目标吗？ ·你还需要我做什么？ ·有什么可以帮你？
辅导后跟进 辅导对谈能否取得预期的成效，关键在于对谈结束后的跟进。作为主管，在跟进过程中需要承担以下职责： ·提供资源 ·清楚障碍 ·定期跟进 ·如果需要，调整下一步行动 跟进实施的目的是鼓励员工“承担责任”。
辅导员工迈向成功（成功型辅导）： 成功型四步辅导对谈中，每一步的侧重点： 沟通辅导目标——讨论可能遇到的挑战 推导行为后果——以推导正向后果为主 讨论行动方案——首先考虑员工的方案 确定实施计划——以移除障碍为主 除此以外，成功型辅导还需要主管充分和适当的授权。
辅导与授权 作为主管，你永远有做不完的工作，似乎时间总不够用。你可以利用“分配工作”来最有效地运用你的时间，同时你需要分配相关的责任、职权以确保工作完成，最后兑现承诺的奖励。成功授权是管理技巧的一部分。
什么样的工作可以授权什么工作不能授权？
如果做到有效授权？
解决棘手情况 工具 运用人际技巧 ·真心关怀他人 ·良好的积极聆听技巧：同理心式倾听 ·表达领会他人言语的能力
获得影响 ·知道你想要什么，为什么要 ·知道别人想要什么，为什么要 ·为建立友好关系寻找共同语言 ·找出“满足他人的需求”将如何满足你的需求 ·力争双赢
遵循问题解决步骤 ·找出问题所在 ·通过“头脑风暴”寻求解决方案 ·评估各种备选方案 ·选择一个方案并加以实施 ·跟进，评估，调整
运用解决冲突的技巧 ·争执会变成战争 ·解决冲突决不是“谁输谁赢”——冲突应被解决
求同存异 ·没有办法的办法 ·扔保持良好的人际关系 ·推迟做出决定 ·花些时间冷静下来再好好想想
运用其他部门的资源 ·医学、人事、人力资源、法律事务 ·职业和心理咨询
主动方式 防患于未然 ·建立信任关系 ·沟通彼此的期望 ·及早化解问题 ·直接的，有针对性的 ·和代表对出现的问题达成共识
管理不良绩效
辅导行动计划 1.请列出个人在辅导上的三个强项。 2.请列出你需要发展的辅导技能，并制定相应的计划。 3.请列出五位有助你达成这些辅导目标的个人和/或部门。
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