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绩效管理的实施在任何企业基本上都是按照PDCA四个流程来实施，即绩效计划、绩效跟进、绩效检视、绩效改进和应用，这四个环节始终围绕一件事——沟通。 常见的错误观念 但在绩效管理中，很多员工往往忽视了过程的沟通，存在一些错误的观念和看法： 误区一：上级认为设定目标和开展考核才是最重要的，绩效过程是下属自己的事。 这是国内很多企业在实施绩效管理时经常犯的错误，甚至在人力资源部门中持这观念的也屡见不鲜。比如年度目标直接强压给下属，或者让下属自行拟定计划目标，然后直接签字。导致的结果是，目标没达成时上次严厉批评下属，下属一脸委屈而抱怨公司缺乏良好的成长环境。 误区二：下属认为沟通应该是上级的义务和责任，而不是自己主动去实施 应该说，日常管理沟通中，上级的责任是要重一点，但作为下属员工，更应该主动向上级反馈工作的进展，下属比上级更清楚地知道自己何时需要何种支持和帮助。沟通时一个双向的过程。 沟通的重要性 绩效管理中沟通的重要性相信很多人应该都不会否定，如果仍有人不能理解的话，那我们来看看如果不沟通会怎么样? 如果不沟通： 1、你有可能不能清晰了解今年的工作重点，为什么要朝这个方向走? 2、你有可能不了解上级对我的期望到底有多高? 3、你可能不了解自己的工作在上级工作中的位置，不了解在整个公司内的价值 4、你有可能不了解下属是否存在困难，什么困难，需要何种支持帮助? 5、你有可能不了解工作的具体进展，是否有偏离轨道和方向? 6、你可能不了解目标或其达成策略是否要进行调整? 7、…… 所以，在制定绩效计划，上下级双方要就为什么定这个目标、如何去达成等方面进行讨论，最后双方达成共识;在绩效跟进中，上级要及时了解下属绩效计划的进展情况，给下属提供支持和帮助;在绩效检视评价时，上下级双方要认真检视目标达成情况，对差距和不足进行讨论分析，找出原因和改进办法;最后兑现绩效结果时，上级要给下属制定改进计划，辅导下属成长。 总之，沟通贯穿于绩效管理的全过程，是绩效管理的核心和灵魂。缺乏沟通的绩效管理，如同丧失了灵魂的行尸走肉。 “无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要。”——卡耐基 “如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”——沃尔玛总裁萨姆·沃尔顿 “管理就是沟通、沟通再沟通”——杰克·韦尔奇 “管理者的最基本能力就是有效沟通”——英国管理学家威尔德 “企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”——松下幸之助 ----------------------------- 沟通辅导——如何让员工满意? 公司一直都非常重视员工满意度，不仅将其作为组织的年度考核指标，更是每年都做一次大规模的调查，调查结果直接影响组织绩效结果。而员工普遍反映，影响员工满意度的最重要因素是上级主管，员工不满意是因为其诉求和问题未获得满足和解决，解决的关键就是——上级主管的沟通辅导。 失败的管理者之共性——不善沟通 员工对什么样的上级不满意呢?曾有调查问“你不喜欢什么样的上级主管?”，回答有很多种情况，比较突出的有： 一、缺乏担当，言行不一致的上级 有的上级主管对下属工作的要求前后不一致，从而经常使得下属无所适从，比如在绩效考核时，上级突然对下属说“我当初不是让你这样做的啊!”、“你尽管完成的很好，但离我的预期仍有较大差距” 二、只会批评人，而不会辅导人的上级 有些主管在看到下属犯错了，马上叫来跟前一顿批评，批评完了后丢下一句“你自己好好反省”，但员工还是不知道错在哪儿，更不知道如何去改进。 三、当着别人的面批评员工的上级 多数员工都喜欢上级能单独与自己沟通绩效的问题，而不是当着其他同事的面批评自己，有时这些绩效问题可能会有其他原因，所以出现问题后，员工希望上级主管是在弄清楚事实后，单独与自己沟通。 以上三种类型是比较有代表性的，当然很多还有其他情形的上级，这些“不受欢迎”的上级主管们，有一个共同点，那就是不善于沟通辅导。所以，一个懂得沟通、善于沟通的上级主管，能极大地提升员工满意度。 绩效沟通辅导，该沟通什么? 绩效沟通其实是双向的，上级主管作为下属绩效管理的首要责任人，应该主导日常的绩效沟通，但下属一样要主动与上级沟通。那绩效沟通要沟通些什么呢? 绩效计划 ?组织的整体目标和工作重点是什么?为了达成组织目标，对员工的期望是什么? ?员工对目标是否有疑惑、不解或者困难之处? ?如何达成计划目标，详细的策略步骤是什么?期间预计会有什么困难?需要的帮助? 绩效跟进 ?工作进展情况怎么样?工作方向是否按既定目标走?有无偏离方向和轨道? ?工作好的方面?存在的差距?差距产生的原因?如何改进? ?是否存在困难?需要何种支持和帮助? ?战略方向、市场环境等是否发生变化，目标和策略是否需要调整? ?下一阶段的重点工作提示? 绩效考评 ?当期工作整体完成情况如何?亮点和不足分别是什么? ?工作业绩对整个组织的贡献度如何? 反馈面谈 ?绩效考核结果是什么?为何给这个结果? ?工作优缺点及分析，如何改进? ?下一周期的工作重点和期望? 以上沟通内容仅提供给我们一些思路，实际沟通时需根据具体问题来开展。上方内容其实也可以看出，在绩效管理的整个流程都离不开充分的沟通。 寻找适合你的沟通辅导方式 沟通辅导的方式有很多种，不同的场合针对不同的情形可采取不同的方式，选择一种最佳方式，能达到较好的效果。 分类 方式 优点 缺点 正式 书面报告 （工作日志、总结、回顾等） 能短时间内收集大量绩效信息；便于信息留存；便于不在同地方办公的上下级沟通； 单向的信息传递，不利于双向沟通；大量文字工作需耗费较多时间，易走形式化 会议 （例会、经营分析会等） 比较直接；便于团队化讨论，集思广益； 仅适合讨论团队化问题；会议的效率对组织要求较高，对沟通技巧要求也高 正式面谈 沟通比较深入；可讨论个人话题；员工有被尊重的感觉 仅适合讨论个人问题；个人主观色彩重 非正式 走动式管理 可随时开展；问题针对性也较强；时效性强、效率高 随意性强，沟通的深入性有限 邮件 及时，灵活；不太受时间等条件限制；可满足群体沟通需求 不适宜就复杂问题进行沟通；缺乏感***彩 电话/短信 及时，灵活；不太受时间等条件限制 沟通信息的留存性较差；仅适合一对一沟通 开放式办公 员工沟通的主动性增强，易拉近距离 准备性不高，有些问题不一定能及时解决 工作间歇时的沟通 （如就餐时、上下班时沟通等） 氛围较为轻松 受外部干扰较大 以上罗列的常见沟通辅导方式各有优缺点，我们可以根据实际需要选择使用。当然对沟通方式的分类还有很多种，从不同的维度有不同的分法，比如指示型沟通辅导、引导型的沟通辅导、激励型的沟通辅导等。 让员工满意的沟通辅导——建设性沟通 一次成功的沟通，即让员工满意度沟通，就是“既能解决问题、又不损害人际关系”，这就是“建设性沟通”。建设性沟通本身就是一种非常有技巧性的沟通辅导方式，建议在实施时要把握以下要领： 1、准备要做足：选择合适的时机，采取合适的方式 当员工在征求你意见或希望你解决某个问题时，此时你就可以开展沟通辅导。如果该员工是一位新员工，工作流程规则不太熟悉或技能不够时，你可以采取指示型的沟通方式，提供具体的步骤，照此执行即可。 2、信息要完全 指沟通前和沟通中是否提供了必要的信息，是否回答了所以的问题。我们往往以为把信息全部提供给了对方，但实际上未必如此，比如在沟通失败后我们经常会说“我以为他已经知道了”、“这些有必要再强调吗?我想他们应该了解吧?” 3、对事不对人 要求的沟通辅导时，仅就问题本身进行探讨，不对员工品行、个性等进行评价(能力可以探讨)或轻易下结论，维护他人的自尊。 4、以事实为依据 沟通时以描述事实为主要内容，避免猜测、推断，或者道听途说。特别是指出对方的缺点或不足时，更应该避免主观感受，要以事实为依据。通常建议采取BEST法则开展沟通(详见绩效之旅第二期“面谈技巧之—BEST法则”)，即描述事实行为，表达其后果，征询员工的意见，着眼未来的积极意义。 5、积极倾听 沟通时要保持一定的耐心，不要在问题尚未弄清楚之前而过早下定论，要充分听取对方的解释，不随时打断、不与其争辩，同时可以给予一定肯定或鼓励表情动作。(积极倾听的更多技巧详见下方案例) --------------- 【案例分享】积极倾听的五种技巧 上文提到，要开展一次让员工满意的沟通辅导，建议采取“建设性沟通”，在开展建设性沟通时，一定要学会积极倾听。积极倾听有以下几个技巧：解释;向对方表达认同;简要概括对方表达的内容;综合对方表达内容，得出一个结论;站在对方角度进行大胆设想。
具体如何操作，来看看以下案例： 案例背景：张经理是公司IT研发中心的负责人，2014年研发中心承担了财务信息系统的开发项目，项目负责人是小李。一季度结束后，张经理安排了小李的面谈，以了解项目的工作进展。以下是两人的沟通现场， 1、解释 用自己的语言解释所听到的内容，从而检验自己是否理解。也称为“重复关键词”。如： 小李：一季度我对这个项目付出很多，每天加班加点，虽然最后按时完成了一季度目标需求调研这阶段性工作，但项目组的同事几乎都不赞同我。 张经理：看上去你很失望，同事们对你似乎支持不够? 小李：是的，正是这样。 2、向对方表达认同 当对方在表达某种情感时，可适时给予认同，从而鼓励对方继续表述下去。如： 小李：最近特别郁闷，这个项目延迟了几个星期，所以我从测试组调了几位同事参与项目，但由于他们之前不了解该项目，我花了很多时间给他们指导;同时测试组的工作受到一定影响，他们高经已经在向我抗议了。 张经理：是的，这真够郁闷的。 小李：就是啊!关键是我这层级去与他们高经沟通，总觉得很难沟通。 张经理：看你确实遇到了难题，该怎么办呢? 小李：我想建议……应该……就好了。 3、简要概括对方表达的内容 当对方表达了较多内容时，可适时对其内容概括为一两句话，以确认自己的理解。如： 小李：你不在时发生了很多事情：A同事家中突发急事休假回去了一周;B同事有离职的情绪，我与他沟通了好几次了，但其工作积极性目前不是很高;搜集需求时**本部一直不太配合，耽误了我们至少一个星期。你回来了我真高兴。 张经理：看来这段时间我们的工作进度受到了很大影响，对吗? 小李：是啊，我希望项目完成时间是否可以适当放宽，或者给我加派几个人。 4、综合对方表达内容，得出一个结论 根据对方所表达的内容，除进行简要概括后，同时还推断出一个结论。如： 小李：一季度除了刚才我提到的人员问题外，还遇到需求变化问题，财务本部的需求发生几次很大的改变。而这个项目的最后期限就在眼前!我认为我们该想想怎么应付这些问题。 张经理：你是说，这些人员和需求变化问题使该项目的完成成了一件非常困难的事情? 小李：是的，我认为最关键的是加大人员投入，这样我们还是有机会。 5、站在对方角度进行大胆设想 小李：我真不知道该如何处理，每次我提出的优化解决方案，客户方(财务本部)都不太满意度，甚至有时反对的很激烈。 张经理：如果我处在你的位置上，我想我应该再深入了解一下财务的一些业务流程 小李：是的，我对财务方面的流程规则不太熟悉，本周我准备花几天时间好好了解一下 |
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