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绩效沟通与辅导的方式 我们把沟通的方式分为正式沟通和非正式沟通两种。一个很有意思的调查发现，主管往往自认为在绩效形成周期中对员工进行了绩效辅导，但员工对此却不以为然。也许一次偶然的谈话、一个会议上的对话、一次员工求助的解决，主管都认为这是其日常辅导的行为。然而，我们发现，员工更期待相对正式的绩效辅导，是周期性且有所准备的。因此，我们建议，这种绩效辅导能够以更加正式的方式进行，并且至少一个季度一次，对新磨合的管理关系，则建议先一个月一次。 根据受众需求及沟通内容的不同，管理者可以采用不同的沟通方式，详见表。 一般而言，面向个体的绩效沟通，我们原则上建议主管采取面谈沟通的方式，但如果有必要进行横向交流，也可以先采取会议沟通的方式进行铺垫。但无论如何，在整个绩效形成周期中，无论如何强调沟通的效率，一对一的正式绩效沟通都是必须的。非正式沟通的好处是：形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。如果我们能在绩效周期中对员工的感知做个简单的调查，这对主管采取合适的沟通方式将是一个很好的促进。 一次正式的绩效沟通后，可以对沟通过程中的相关信息进行记录，以文字的形式记录双方达成的共识，以备后续考核时查阅。一般情况下，建议由员工进行记录，由主管进行确认，以确保员工能正确理解主管的反馈。常见的绩效沟通记录表，如表所示。 金句：欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力 结果固然重要，但过程中的努力和尝试也非常值得鼓励，真正的创新和进步需要主管给予员工更大的宽容的空间。 绩效考核实施 无论绩效目标如何、过程如何管理，最后都离不开公司对员工的一个表态，这就是绩效考核。绩效考核是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果或者对企业的价值进行评价。 为推进绩效考核“松土” 无论过程你如何表扬鼓励，当员工得不到一个期望的评定，再完美的说辞，此时也显得苍白无力了。因此，绩效考核是绩效管理中非常重要的一个环节，也是一个容易激化矛盾的时刻。有些主管为了避免这种冲突，或是坚持你好我好的平均主义，或是干脆拒绝正面地给予评价，对于这种缺乏评价勇气的主管，我想说他其实是不合格的，他的这些做法对团队来讲有百害无一利，长此以往，无论是团队还是个人都会深受其害。不进行考核区分的不良影响，如表所示。 在增强主管考核意愿的过程中，要注意运用一些考核的案例让各级主管重视考核工具的使用。结合上述内容进行分析，发现惯常采用的案例是由于考核区分度不高，无法向高绩效者倾斜，产生了一系列弊端，如优秀员工感觉吃大锅饭，高绩效员工因为没有及时得到认可而离职等。针对此类情况，可以把考核做得好的主管的案例进行分享，鼓励各级主管把这个事情做好。当然，推动考核还是需要得到公司高层的支持，建议在总经理办公会等场合正式确认考核的模式和原则、确定考核组织和分工，这样会比较高效。为绩效考核“松好土”，得到各级主管和员工的支持，是推行绩效考核的第一步。 强烈推荐
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