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（承接上周文）第四部分：马奇论组织学习 马奇提出企业研究的行为学取向。第一个观念，企业与环境不完全匹配。第二个观念，组织和组织中的个体信息加工能力有限；组织和组织中的个体不可能知道所有可选方案；组织和组织中的个体不可能获得一切有关可选方案结果的信息；组织和组织中的个体根据满意化原则而不是最大化原则解决选择问题。第三个观念是未化解的冲突。过去的近二十年里，行为学取向向组织研究的第一个焦点是偏好的模糊性；第二个是规则遵循；第三个是组织行动和组织形式的历史依赖模型；第四个焦点，组织行动的生态学特征；第五个焦点是解释和意义的重要作用。马奇关心的是一种组织行动观：个体组织之间的交互作用，构成一个组织生态圈；组织生态圈中的个体族中同时都在学习，将历史经验编码并储存于规则之中；个体组织根据适当逻辑履行规则。 学习是这一章马奇讲的核心。学习通常有两个含义。传统来说，当某个人增强了自己做某件事情的能力，我们就说这个人学习了。学习另外一个定义指对信息的反应过程。马奇从过程角度探讨学习，把学习看作一个过程：监控经验并据此改变行动倾向。要从模糊的历史中学习；在学习者生态圈中学习。同时，学习作为通往智慧之路。这对于我们即将到来的研究生学习也是一样的。学习过程中要解决探索与利用之间的平衡问题。 马奇最后作出总结：第一，经济学取向企业理论深深地受到始于二十世纪五六十年代对企业的行为学观察的影响。第二，在考虑企业行为时，我们更加注重学习过程。
学习虽然有很多优点，同时也有一些缺点。学习也有一些严重的局限性。基于计算理性的战略管理观将继续占主导地位，尽管一直不断被修订。学习能力是持续竞争优势的重要来源。要从经验中学习，这种基于经验的只是可以成为企业竞争优势的一个重要基础，对于某些组织学者和战略学者来说，学习似乎可以替代或者辅助计算理性追求组织智慧。但经验往往是蹩脚的老师，相对于学习的场所——复杂多变的世界来说，经验通常太过贫瘠。很多限制理性的认知局限性也限制学习。组织主要运用两种机制促进经验式学习。第一个机制是简单化；第二个机制是专门化，学习过程倾向于集中注意力、磨尖胜任力。学习以经验解释为前提。如何解决多个行动者同时学习的交互作用问题？有两种做法可选：产生足够多的经验，用相对复杂的模型匹配数据。部分划分也许是减轻复杂组织内部学习交互作用的最基本的方式。运用缓冲加强组织有效性的理念在组织文献中有着悠久的传统，单元之间的资源缓冲和其他缓冲可以进一步简化学习环境。紧密耦合结构的一个重要优点是促进学习。在什么条件下，部门分化缓冲法和依次注意缓冲法可以导致有效的局部学习？答案在于，组织所面临的问题具有相对的可分解性，也就是说，跨部门和跨目标的交互作用是相对可以减轻的。展演的形式多种多样，但大都涉及强加一个结构，让它变成现实，让它越来越完善。 学习系统可以在数个不同部分通过数个不同机制作出适应，而且，不管是哪个部分通过哪个机制作出适应，总体效果几乎是一样的。多重行动者：有的学得快，有的学得慢。多重机制：目标、搜寻、宽裕。多重反应：退出、呼吁与忠诚。多重、嵌套选择。简单化和专门化在带来改进的同时也让那些改进具有局限性。所以，我们要指出三种形式的学习短视：第一种形式的短视是倾向于忽略长期。第二种形式的短视是倾向于忽略全局。第三种形式的短视是倾向于忽略失败。 组织面临最基本的问题就是：把一部分精力投入到利用上，以维持当前的生存；把另外一部分精力投入到探索上，以保证未来的生存。保持平衡会面临几个问题。学习容易导致组织陷入具有自我毁灭性的动力学状态，要么过度开发，要么过度利用。有时候，探索赶尽利用。关于学习和竞争优势方面，学习的两个特征对竞争优势很重要。第一个是，学习一般可以改进平均绩效。第二个是，学习一般可以增加可靠性。如何维持利用-开发平衡的问题变成了如何维持探索的问题。激励是一种较好的方法。从组织结构入手，就是破坏利用的有效性。信念影响风险承担的方式有两种。第一种是影响风险偏好，也就是愿意从事明显有危险的活动的倾向。第二种是影响风险知觉，也就是对活动风险水平的估计。 战略管理是一门艺术，其任务是明智地处理决策制定的三大问题： 1. 无知问题——不确定世界的未来、过去和因果结构。 2. 冲突问题——行动者多重嵌套，时间范围多重嵌套，偏好和身份体、跨时间不一致。 3. 模糊问题——偏好和身份清晰度低、稳定性差、具有内源性。 对于组织而言，学习并不是包治百病的灵丹妙药。学习对智慧的贡献受到以下三个短视问题的限制： 1. 时间短视。 2. 空间短视。 3. 失败短视。 马奇在第三部分的最后提到许多历史上伟大的政治领袖。他们远见卓识，他们特别擅长透过表象看实质。通过举这些例子，马奇想在当代领导者当中寻找类似的天才。我们应该为异端和天才提供激励。最显而易见的方式就是重奖成功的愚蠢。这三种愚蠢源——奖励狂野想法、效能幻想、义务感——支持着伟大的愿景和愿景式领导。 第五部分：平凡的组织和英雄般的领导者 马奇首先讲到基础效率的四个要素。第一个要素是胜任力。只有组织中的人有能力完成自己的工作，组织才能正常运转。第二个要素是主动性。第三个要素是认同感。第四个要素是不引人注目的协调力。这四样东西十分平凡，因为它们如此平常、如此标准，所以我们这些自以为是的精明人经常忽略其重要性。实际上，这四个要素是领导有效性的核心。领导者角色、领导者职业道路的某些独特特征，容易导致领导者出现系统性的认知偏差。随着管理者在组织里一步步晋升，权力越来越大，待遇越来越高，他们就越来越容易陷入管理重要性陷阱，但是他们的行动对组织绩效的影响却越来越模糊。组织之所以运行，是因为组织遍布平凡胜任力；组织之所以运行，是因为亚单元和个体具有相互依赖的自主性；组织之所以运行，是因为冗员；组织之所以运行，是因为组织中的个体之间不参杂个人情感相互信任。 接下来，马奇把文学作品与领导力相结合。马奇是一个爱好文学的学者，他说与现代的领导力研究相比，伟大的文学组品对这些问题阐述得更为深刻。比如领导的私人生活和公共责任；机智、纯真和德行；天才、异端和疯癫；多样性和统一性；权力、统治和服从；性别和性欲。伟大的文学作品对这些问题的讨论更深入、更持久。我们坚持把行动与希望绑在一起，这种坚持是现代动机理论的标志。将希望建立在谎言之上，这既危险又没必要。之所以为先，是因为建立在谎言之上的希望对傻瓜比对智者更有效，而且是短期有效、长期无效。马奇最后说道，文学作品非常具有震撼力。非常微妙的表现出领导力的光辉与遗憾。建议做学术的同时还要多读一读文学作品。在本部分的最后，写得是刘澜与马奇的对话录。通过对如何定义领导，如何辨别伟大的领导者，如何向唐吉坷德学习，如何发现快乐与美，如何看待商业领袖，商业机构如何促进学习，如何做领导者，环境的重要性，如何学习领导力这几个方面，刘澜和马奇展开了对话。最后马奇仍然强调胜任力、主动性、认同感以及不引人注目的协调力是有效领导力的核心。 第六部分：马奇论以管理为业 第一个问题就是经验知识与学术知识之争。从很多方面来说，我们最好把经验知识和学术知识看做相互纠缠而不是相互对立的。一个人想要解释清楚自己和他人的经验，必须具有学术敏感性；一个人要想做好研究，必须对实务有所观察、对经验有所理解。两种知识之间的矛盾如何解决？标准答案就是“平衡”或“整合”。研究实际问题，但主要目的是理解哪些问题，而不是在具体情境之下解决那些问题；商学院的研究既有助于定义和架构实际问题，又有助于推动相关基础学科的发展。 人们投入资源发展、精炼、复制知识，就是期望这样做能为个体、社会带来回报。“效用”观建议，测量预期结果的“效用”和可能性，将两者相乘得到预期结果的期望价值，根据预期结果的期望价值比较各种各样的可选方案。在功利主义思想的指导下追求有用性，就得面对两个著名难题。第一，“有用性”，定义模糊、含义复杂、难以精确测量。第二，在实践中，我们对有用性的追求往往是短视的。在分析基于经验的适应过程的时候，我们在理论上讨论过短视问题。要想在管理学教育争论中为这样的问题争取合法地位，就一定要挑战主流的功利主义道德观，这一挑战不同于“有用性”的模糊性和短视性对功利主义道德观带来的挑战。第一，我们可以认为教育和研究的主旨在于展示、审视、欣赏想法之美。我们可以尊重胜任力的美学价值。第三，我们可以把管理者和管理看作追求人性的特征。 最后马奇讲了组织咨询和组织研究。咨询和研究存在于不同的社会结构之中。有着不同的激励体系、不同的社会规范、不同的竞争和生存基础。组织从经验中学习，也就是说，监控、解释过去行为的结果，改变行动和信念。组织至少同时沿着三个维度学习。第一，组织学习采取什么战略。第二，组织学习获得什么胜任力，遗忘什么胜任力。第三，组织根绝经验调整目标或者期望。在平凡只是之外，研究和咨询还会对组织做出边际贡献。咨询和研究讲述有关成功和失败的故事，分析成功和失败的原因。好的咨询，就想好的理论和好的艺术，强调的是时间的某些方面和某个解释框架，这些方面和解释框架本身有误导人的成分和夸张的成分，但是好的咨询和平凡知识结合在一起，能够增进组织对世界的理解。
书的最后马奇再次回到文学的范畴上，通过诗歌将学术与美结合 本文源自 百度文库 |
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