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企业要拥有卓越的策略执行力，就必须让团队能清楚的了解及认同组织的策略，但是很多管理者却将策略放在自己的脑海里，平日只透过与团队成员的接触沟通来推动策略的执行，这样的沟通方式，造成组织中经常与管理者有接触谈话的人容易理解及掌握管理者的策略意图及其关注的重点，可以较有效的去执行，可是不常沟通的人就只能依靠自己的认知及过往的经验自行其事，其结果往往容易发生执行偏差的情事。 组织的成员都是期待在组织里的执行工作能够是「知其然，也知其所以然」，了解到策略目标的源由，也能够实际参与了解策略执行计划的内容，能「知其所以然」才能产生出追求卓越执行的原动力。管理者若是忽略到成员的这项需求，仅告知成员我们被要求达到这个目标！你们要设法达到这个目标！你们应该做什么…而己，对于为什么要这样做、什么是策略全貌、有那些资源可运用、以及如何做都没有加以解说，在这种单向传达指令的情况下要期待有很好的成果其下场可想而知。 要让策略有效执行的最佳方式是管理者结构性的将自己的策略思维及架构，清楚的与团队成员做沟通，并且提供完整的数据共同研讨，若是能以策略执行力共识营的方式来进行策略沟通，有系统的采取「环境洞悉→策略目标共识→策略制定→问题障碍排除→有效对策→策略执行计划」等建构出策略执行力的步骤其效果最好。管理者能建立团队执行的共识，才能将策略正确的、有效的转化为团队一致的行动，并且透过规格化的管理表格来完善执行计划，促使团队严谨思考计划的相关因素，可让成员立即按照执行计划的网要重点展开策略执行。 与团队共同研讨策略方向及执行计划或许对某些管理者而言是一项挑战，因为这些管理者本身具有实务的操作经验，从策略构思到执行可能皆有不少的经验，因此经常发生自己习于独揽全部的作业，不理会成员的想法及了解程度，就直接要求照著作，完全忘了管理者的角色是要带领团隒队、激发团队智慧和创意来创造出团队的综效。所以为了要确保策略共识营的专业成效，可以聘请外部顾问师来担任教导者和促动者(Facilitato r)的角度，运用专业技术和手法有效带领团队进行策略共识的建立。 再者，管理者本身务必认清共识的真义在于能够开放心胸异中求同，让团队来共同参与研讨和决定，所以要积极的激励成员发想与行动，共识的建立并不一定要限制管理者提出自己的想法，而是抱持着平等的心态来看待每个人的意见，允许也鼓励团队成员提出自己的看法，公平的对对每一个意见作讨论，也适当的提供自己的经验和知识来协助团队做厘清及计划，以真正取得共识。有了群意激荡才能为企业策略找到最佳的解决执行方案。 美国固特异轮胎公司在1980年时面临经营的困境，公司必须进行大幅的革新，当时的执行长史坦．果特，亲自向公司员工沟通说明制定十二个策略目标的意义(包括成本、质量、顾客服务及创新方面)，让组织里每个人了解，为什么这些是我们的目标，这些目标对每个人的意义为何，以及如何使所有员工都纳入目标范畴。藉由此项主动沟通作法有效赢得组织成员的认同和支持及激发出团队执行综效，使固特异的经营绩效有大幅的改善。 策略执行力的成效是一个「乘法效应」，是各个单位、各个成员执行力的相乘，只要有一个环节的执行力弱，另一个乘数再大其结果终究无法达到最佳的状态，甚至会抵消其它人的努力。管理者若能真正认知到这个关键，那共识的建立就是策略执行前不可或缺的行动了。 |
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