职业化管理的核心：团队执行力建设

讲执行力一般不是对个人而言，而是对团队而言。因为就个人来说，做不做某事和意愿有关，而能否做成某事与能力有关。如果一个人有意愿，且有能力，那他一定会去做这个事；如果有意愿无能力，会尝试去做；如果有能力而无这个意愿，断然是不会做这个事的。

对于一个团队来说，就不一样了，大家都有这样的意愿，也有这样的能力，但就是因为不是一个人，而是一个团队，人与人之间会形成一种相互的影响力，而这个影响力有时会助力执行，有时会干扰执行。当然，团队领袖有时有这个意愿，而团队本身缺乏这个能力，此时表现出来的执行力也会差。另外，团队的目标多元化，重点不突出，对于能力的组织不充裕也会影响到执行力。

笔者以为，团队的执行力建设要从目标确立、阶段执行重点划分、人际影响力方向把握、管理环境及团队能力建设等五个方面着手。

目标确立

检讨执行力差的案例，发现很多与管理目标未确立有关。不要以为目标已经决策了，在执行者中就确立了要执行的目标。目标决策与目标确立是一个知行合一的过程。只有当团队所有成员都确认并愿意执行这个目标，团队的目标才算确立，那些对目标有保留意见的团队成员，如果没有军事化服从管理制度严格约束，他是不可能去认真执行的，他也许会“用心”执行，而这个心是个人的“私心”，这样的执行必然会伴随着“率性”。所以管理决策做出后，一定要抓目标的确立，找出目标对于团队各个成员相关联的意义，因为现在的管理者很多没有人愿意为别人工作，都只愿意为自己工作。让目标分解成每个不同职能团队成员有其密切关联意义的目标，这个目标才算真正被确立。

重点划分

有时候，由于管理项目的不同，在同一时间存在众多的目标任务在执行。正如前述，团队成员都会按自己赋予每个目标任务的意义而非执行的顺序，并不一定按照任务的先后或时间顺序来机械执行。因而管理者对于各项管理任务执行的动态要有及时的掌握，要给团队划出重点任务，以集中精力完成既定目标。同一时间点的任务不能太多，就像一天早、中、晚，不过三次，七天为一周，十天为一旬，十五为半月，十二月为一年。这种时间划分对于找重点也就有了办法。

方向把握

今天的社会是职业管理的社会，大家并非人人立志于职业，而有的人可能仅仅把职业作为谋

生或者阶段过渡的手段。所以要想让大家都奉献于职业不太现实。因而管理的执行力设定也要符合实际，如果想提升管理的执行力，一定要有引导其成员形成共同的执行力方向，即找到共同志向的职业管理者，而对于那些没有共同志向、仅限职业角色的人，则需要让其执行的好坏影响到他自己的职业价值实现，特别是最为现实的绩效工资的实现。对于那些与目标方向完全不一致的团队成员，应该及时地予以调整出来，不能再放到目标执行的团队中，宁可缺少，也不可让其影响到其他成员和团队执行的方向性。

环境改善

人存在于环境之中，事物在环境中演变，环境有时也决定人和事物。管理环境由医院人文、管理流程、规章制度和信息呈现所决定。医院人文建设包括了目标愿景、价值观、伦理规范及管理模式。管理流程是否清晰、是否系统与完整，是否简便易执行、是否标准化也有很大的关系。规章制度是否简明、是否严谨和人性化、奖罚是否公平及时，决定了执行的力度。信息是否客观准确、是否深入与全面，则决定了执行的完整性。

能力建设

团队的能力建设在执行力管理中也是必要的，尽管这个是无止境的事情，但也需要有阶段能力建设的目标设定，让团队的能力不断得到提升。团队能力建设首先需要不断调整团队的成员，让那些有高效执行的成员作用突出出来，让那些没有执行力和执行力差的成员更新出去。其次是通过不断的自我培训与训练来提升团队的执行力。第三是建设幸福团队，引入心理管理，把心理管理与绩效管理融合起来，提升其职业管理者的幸福指数，从而调动成员的内在动力，促进执行力的提升。

为了提升团队执行力水平，打造高效医院职业化管理团队，我们创办了医院管理师岗位能力认证培训，正是从职业管理者的人格修养、能力培养、职业素养等方面着力，来帮助医院管理者迅速提升团队执行力水平，从而响应建立现代医院管理制度的政策号召，不懈努力，践行数年，造就一大批执行力强、综合素质高的教练和辅导老师。