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导 语 将体验场景作为企业的战略工具，通过不断在环境、产品、员工和管理方面植入社会和文化元素来改善顾客体验。木屋烧烤卖的是“生活的自然快乐”，是积极向顾客推介一种生活方式和价值观。 文 / 朱明洋 张永强 宋正刚 木屋烧烤创始人隋政军认为，顾客体验才是王道。它的使命之一是“为顾客打造中式第三生活空间”。在“中式第三生活空间”里，木屋烧烤“为顾客提供最地道的中式烧烤、爽口的啤酒、自然欢快的聚会环境，让顾客享受到过瘾、畅快的感觉和体验到生活的一点美好”实现了物质享受和精神享受的结合。
为突破中国餐饮企业“越大越死”的怪圈，木屋烧烤创造性地设计了“分级合伙人制”——门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人以及品牌联合创始人。
内部竞争的目的在于相互促进、共同进步而非彼此掣肘、无谓内耗，需要有意引导与约束内部竞争。企业可引入团队竞争理念，用团队精神引导竞争，以保证内部竞争的良性，进而增强和集中企业发展的“火力”。 木屋烧烤并不是“坐等”竞争者的挑战，而是首先进行内部PK。木屋烧烤建立了一套公平、公正的PK机制——业绩大小决定员工在分级合伙人制中的层级，且不同层级间具有流动性。“高绩低升，低绩高降”使员工保持一定的竞争和忧患意识，能提高工作积极性，减少“分钱多却不干实事”的现象。PK机制与分级合伙人制构成了具有特色的内部激励系统——“双重身份”（职务 合伙人）与“双重激励”（PK激励 自激励）。 “大总部、高集约”的连锁模式控制着大量的一线运营门店，要求沟通与协调的及时性。木屋烧烤耗时两年，建成了一个基于移动互联网、云计算和大数据技术的信息化组织系统以保证整个体系的高效运行。该系统既需从企业内部打通各分系统，也要求木屋烧烤与第三方专业平台，尤其是大型O2O平台，进行互联互通。
木屋烧烤的一线员工多数为“90后”，员工的平均年龄仅21.5岁。针对“90后”员工的心理和行为特征，木屋烧烤领导者通常充当“家长”的角色，积极关怀年轻伙伴，发掘他们的潜质，并持“容事、容错、容时间的心态”，耐心帮助员工成长。
另外，为更好地融入年轻化队伍，木屋烧烤领导者们拥有“一颗年轻的心”，充满激情与活力。他们与“90后”玩在一起，常用互联网手段进行沟通互动，并开展各种室内、户外活动，进而拉近了两者间的距离。年轻的心态也让木屋烧烤领导者热爱学习，敢于变革，展现变革型、魅力型的领导风格。 木屋烧烤坚持谨慎发展的原则，严格控制门店建设，在保证效率和效益的基础上，进行“稳扎稳打的有序扩张”。 木屋烧烤的连锁经营方式包含五个层面： ▲ “形连”是指实现多家门店在形式上的连接，即统一招牌、菜单、装修、服装和价格等。 ▲ “物连”则是实现采购、配送、制作、加工等供应链、价值链各环节的统一。 ▲ “软连”是指实现各信息化运营系统的互联互通。
陷入盲目扩张误区的连锁餐饮企业往往停留在“形连”层面，“物连”建设不完善，更忽视对“软连”“人连”和“心连”的投入。木屋烧烤则重视五个层面的协调发展，尤为关注后四个层面的建设。它将2014年所获的1亿元融资全部投入到后台支持体系的建设中：完善基于互联网技术和云平台的IT系统；研发厨房自动化和第三代全店厨房；培训团队和引入专业高端人才。
按住下面的二维码，跳出对话框 来源：《企业管理》杂志 |
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