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|沙龙精选自转型内参（ID：zhuanxingneicang） 1一段深刻的记忆：中日员工之间的巨大反差 2008年8月16日，这一天我的工作日志里除了记录重点工作，还多了几分感慨。我们正在与夏普总部洽谈联合人才培养的事情，夏普出席本次会议的是日本一位本部部长川本孟先生，而我们公司我一直负责与川本先生对接。在首轮洽谈时，我们双方均吃了一惊：这位与我职务对等的川本先生已经年近六旬，比我父亲还长几岁。川本先生是首次到中国任职，自然也很惊讶于我们的年轻。在圆桌会议的两端，双方对坐着的人一老一少，相映成趣。由于双方业务层面的合作良好，所以在联合人才培养方面，很快就达成了共识，此后，我们与夏普合办了针对中高层的“商务指导训练”，针对终端导购的“ATOM（阿童木）”激情训练等项目。 这种现象绝非个案，而是普遍现象。记得在一次公司大会上，董事长曾说：“日本高管都是‘熬出来’的，而各位的快速提拔得益于公司高速发展的平台。”中国经济的腾飞驱动了一大批高成长性企业，而高成长性企业促成了一大批年轻的中高管。查兰在《领导梯队——全面打造领导力驱动型公司》中写到：“由于新经济公司的成长速度很快，所以领导者必须以惊人的速度向更高层级的领导位置转移。……显而易见，许多互联网公司的创始人在面临这样闪电般的角色转换时都会遇到问题。”其实，何止新经济公司如此，凡是业务迅猛发展的公司大都如此，这并非新经济公司独有的现象。那么，我们究竟该如何认识这种现象？当面对它时，我们该如何处理呢？ “这则经历对于个人职业选择也很有启发意义。从上海去杭州，你选择的交通工具决定了你多长时间可以到杭州。如果选择高铁，只需要50分钟，如果选择绿皮车，可能需要3小时。这与你的个人努力没有多大关系，只与选择有关。选择高成长企业就如同坐上高铁，个人的职务、能力、眼界都会随着快速提升。速度决定高度，速度决定人生！” 2高增长企业：成长的烦恼 当下，有抱负的企业家最反感什么？我的答案是：直接汇报的下属将业绩不佳归因于经济形式不好！ 为什么？因为在所谓的经济寒冬里，中国仍然有那么多高增长，卓尔不凡的企业！我的同事王玥曾说过：“企业家的使命是引领企业持续增长。”在企业家的眼里，大发展小问题，小发展大问题。 中国经济在进行结构化调整，在此大背景下，企业也一样，有BAT类的风口企业，有希望可以轻盈跳舞的“大象”！“体质强健”的企业从不怕“寒流”来临，寒流只会让体质虚弱的孩子和老人住进医院。所以，凡是强大的企业，都是不惧、甚至欢迎经济危机来临的，因为危机的到来，会把那些“随大流”而活着的企业杀死！经济繁荣的背后往往都活着一批无能的企业，经历危机而活下来的企业才值得敬佩！无论高成长企业，还是在转型的企业，“练好内功”才是企业经营正道。 2013年，我转行做咨询，有幸访谈了很多企业家和高管，这也让我对企业的经营有了更深的理解。下面，我要聊得就是一家高成长企业的成长之痛！ 我们（国内一家二手车帮卖网络竞价平台）2012年成立，只用了两年多时间，业务已经从江苏、浙江走向全国，现在员工已经1500多人了，而且员工素质极高，高管中硕士以上学历占60%以上，本科及以上学历占员工总数近80%，海归人才占员工总数20%。我们各团队的Leader大多为名企高管、行业明星或加拿大、丹麦等地海归，拥有过硬的知识储备、管理经验和国际化的前瞻性思维。我们很期望培养员工，但坦率说我们根本等不及，市场不允许，资本也不允许，我们必须全马力奔跑，我们董事长要求“召之即来、来之能战”，是否“战之必胜”我们会给三个月的考察期，我们知道我们有些急功近利，但没有办法，这个阶段只能如此。所以，我们只招那些业绩说话、狼性十足，玩了命干工作的“疯子”，你们的任务是帮我们更快、更准地找到这些人，并且建立一个帮他们“软着陆”的90天新人培训机制。 这段话源于对HRVP的一次访谈。他们的业务是二手车网络交易平台，由于业务模式先进，短短两年时间，一跃成为国内二手车电商平台的领航者。他们正经历着裂变式增长的剧痛：我们需要的人在哪？怎么快速找到这些人？进公司后，怎么快速进入角色，创造价值？ 但坦率的说，这种急迫的心情可以理解，但人才的成长毕竟不像种“豆芽菜”，今晚把豆子泡在水里，明早就长成了豆芽！ 3在战争中学习战争，名帅悍将强兵都是锤炼出来的 在战争中成长起来的将军更具战斗力，高成长企业为你提供了锤炼的熔炉 1955年授衔，十大元帅的平均年龄仅为57岁，最年长的朱德也仅为69岁，林彪才48岁。战争为这些人才成长提供了舞台，“时势造英雄”，“英雄亦造时势”。高成长企业工作量大，节奏快，变化快，在这样的环境中工作一年相当于在稳定期企业工作2-3年，你付出多，个人收获自然也多。所以我们看到很多年轻人迅速担当要职，这就是平台的力量。  企业是最大的商学院，在工作中历练出将军 明茨伯格在《管理者，而非MBA》一书中反复强调以下观点：管理是一种实践，它将大量的技巧（经验）、一定程度的艺术（洞察力）和一些科学（分析）结合在一起。老先生很反感“技术型官僚”，他称之为“计算型”的管理风格，这类管理者太重管理的科学性、注重分析和逻辑。而明茨伯格认为管理是“技巧”、“意识”和“科学”的结合或者平衡。而在目前的管理教育中，明茨伯格认为学校太偏重科学和理性的分析，而没有将“经验”和“艺术”纳入管理教育当中。明茨伯格坚信管理是一种实践，课堂中无法培养出领导者。但并非完全否认课堂教育，课堂教育更应当是一种“帮促”，现有的管理者可以利用课堂进行充分的经验分享、实战交流，不断促发管理者反思，从实践中来，再到实践中去，这样可以加大提升他们的实践行为和管理水平！ 高成长企业锻炼出无与伦比的学习能力，让你未来更具适应性 我们的学习能力是在挑战性任务、轮岗、调动、晋升等职业发展中历练而来的，由于高成长企业变化快，你的职务变迁也很快，这就要求你必须不断接受挑战，适应新的职位要求，这就使得你的学习能力得以锻造。 查看更多精彩，请关注微信互联网分析沙龙（ID：techxue） |
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