从“预算管理”谈ABB作业预算法的运用

一、预算实践中的问题

我们都知道现金为王，利润为金，这是所有管理者都达到的一个共识。

上图中，当这些纸进行变化的时候，我们财务人员会变身成一个个斗士，会施展各种各样的管理的方法、管理的手段，我们会做各种各样财务报表分析。

我们做的分析、报告是越来越多，然而利润现金却有些时候会越来越少，成本费用有时候则会节节的攀升！

管理人员也非常不满，“怎么你们财务人员天天加班，给了我各种各样的报告，我还是没赚到钱？”财务人员也觉得很苦：“我已经很努力了，怎么是这个结果？”

就在这个时候，大家会流行做预算，那是不是做了预算就会万无一失、就会使企业蒸蒸日上？事实并不是这样子的。

二、杰克·韦尔奇死结缘由

我们再看这张图。这位老先生大家可能比较熟悉，他就是通用电器的前CEO，杰克·韦尔奇。

他在他的回忆录中这样说，“预算是美国公司的祸根，它根本不应该存在。制定预算就等于追求最低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标。”

我们现在想想在做预算的时候，是不是会有这样的一个情况？

我们对于销售目标就尽量做低，但是在对费用、资源匹配的时候，我们尽量是做高。所以说杰克·韦尔奇他说预算是美国公司的祸根。我觉得可能这样的一个方法，已经是所有公司用预算的祸根了。

这是我们所说的，杰克·韦尔奇死结的一个现象了。

案 例

这是我曾经供职的一家公司，我们在没有推进全面预算管理之前统计的。

推行了全面预算管理以后，各个部门都纷纷加大了投入。

他们都觉得自己在业务招待上是需要更多的投入，最终合计出来是3500万元，然后总裁就不答应了，说“我搞全面预算，是要节约钱，需要把钱花到真正该花的地方，不是让你们从1300变成3500！”最后他一拍脑袋，变成了1500万。

实际情况是什么样子？我们在过去的十个月的时候，我们用的业务招待费800万不到，53%左右。对于预算值1500万元是非常非常低的。

那么是不是最后两个月这点钱就真的是花不完？按照这样的水平，一个月平均大概是80万左右，后面最多花到1000万，而实际情况呢？我们可以看一下。

2015年的11月份，我们花了335万，2015年的12月份我们花了316万，最终我们业务招待费完成了1448万，对比预算是97%。

从表面上看，这是可喜可贺的事情，管理层给予的预算的目标，是非常的准确合理，也体现了管理层非常的英明果断。

但实际上，我们的全面预算就变成了各部门博弈的舞台了，在这个舞台上每个部门都是拼命的抢资源，在年末时候就突击的花钱，这样日复一日，年复一年，最后的结果是什么？成本费用与日俱增。原来我们做20亿的销售，可以赚3倍，现在我们做50亿的销售，可能一个亿都赚不回来。

这也印证了杰克·韦尔奇的一个结论，因此我们就把这个现象，称之为杰克·韦尔奇的死结。

在我们是多年的预算管理实践中，我们也发现，没有一个部门会给出费用计划是低于上年的预算，我们总是不自觉的陷入一种假象：挣钱越多，花钱也必须越多。

我们也总是无意识的认同，业务规模的增加，必须是费用也应该得到相应的增加，资源分配上，我们将当年的费用作为明年预算的基础，认同费用必须增加。

三、ABB作业预算法之运用

那么我们是用什么方法，可以解决增量预算的内在缺陷？

1.适当的零基预算，就是从零开始做预算的编制，不考虑以往期间发生的费用项目或者费用数额。

2.恰当运用ABB作业法。是以作业为单位的预算的编制方法，通过成本动因的分析，对每一个项目作出相应的成本动因，对于进行考核。

3.合理度量成本动因。

案 例

这是我们在一家常熟的工厂，当时我们是计划马达B的生产。在马达B生产之前，生产车间已经进行了马达A的生产。计划上马后，马达A是有六千件，马达B有四千件。

当时我们就建议采用ABB作业预算法，进行一个间接费用的预算。

1.我们觉得非常重要的，就是先要把马达B项目进行分解。最终把作业分成了五步：第一步是机械调试，第二步是安装，第三步是组装，第四步是质量的检验，第五步是工程的变更。

2.我们又把它的总间接费用80万，根据这五个作业进行了作业量、单位作业成本的划分。

那么我们可以看一下，因为传统的和我们用ABB作业预算法，我们得出的结果是不是一样。

• 用传统产量法计算，得的间接费用是30万2000元。是根据这80万5000的总的间接费用，根据一万件，他差四千件，这样的一个数字计算得来的。

• 用ABB作业法我们可以看到，最后得到的一个总得间接费用是30万零3500元。

ABB vs. 传统

• 传统的预算更加关注于资源上的投入，并按照职能部门确定一个预算编织的单位；而作业基础预算则更关注于增值预算，并按照作业成本确定预算编制单位。
  

• 传统的预算编制把重点放在绩效的提高上；而ABB作业预算法我们将重点，更多的放在团队合作、协同作业，以及客户满意度上。

• 传统预算方法将成本度量过度简化；而ABB作业法以作业成本为动因的基础，我们能够很清楚的看到资源的耗费与产出之间的关系，这是我们在ABB作业预算，运用在一个期间费用上。

四、ABB作业预算法适用性

基于ABB作业预算，我们零基作业它最大的优点在哪里？

我们觉得它最大优点是遵循资源和动因量的合理配置，只要动因量界定的合理科学，对资源的过度追求会变得毫无根据。“讨价还价”没有空间！

当然缺点也是有的，我们刚才之前我们就提到了，我们是要用一个适当的零基预算。用零基预算的时候，我们会发现整个预算的编制的过程非常耗时耗力。相比其他预算方式工作量会大幅增加，动因量比较难以把握，这与管理经验和动作逻辑紧密相关，需要多加历练。

ABB作业预算法在这几种情况下用的比较多：

• 产品数量复杂

• 生产流程复杂

• 持续改进有效

• 组织结构复杂

附：互动问答

Q：如果预算与实践出现了很大差异，除了缩减下一年预算，一般还会怎么样处理？

A：不知您说的是一个正的差异还是负的差异，一般情况下要根据企业的正常经营状况进行分析，如果是比较大的正差异，实际执行的比较少，一般企业可以通过年底做一些计提等工作来解决。

如果是说公司有很严格的预算管理方法，可能只能把预算放到下一年去执行，有这三种方案：1、缩减；2、推迟；3、取消。有些项目我们可以推迟、或者缩小一部分。

 

Q：我们有生产实业公司，现在运用了一个传统的一些预算方法，就是有年底突击费用的情况。现在怎么样转变？

A：1.在用传统预算方法的同时，可以适时的运用一部分的零基预算。譬如说，我们可以拿实业公司的一个销售主体，或者是一个小组做零基的试验，适当的运用一部分，把突击花钱那一部分给减少。

2.很多公司都是年度预算，但是我们可以把它划成为一个季度。譬如说我们一年的应酬费用是100万，一个季度是25万，第一季度的业务招待费没有使用完，是不能累计下去的，这个费用我们就取消掉。

▎本文转自：秀财网（ID：xiucaiweb）。