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人是律所最核心的资产。大体来说，我们可以把律所里的人分为合伙人、律师和负责市场、信息技术及行政事务等工作的辅助人员。找对和用对这三类人是律所发展的关键所在。从今天的“每周蒋讲”开始，我将连续写三篇文章，和大家探讨这一问题。 今天的文章从合伙人谈起，而在所有和合伙人有关的问题中，找到对的合伙人是重中之重。对的合伙人应该有相同的价值观，并且与律所发展战略相匹配，这样的合伙人队伍是律所发展的核心动力。甚至可以说，人找对了，事就成了。 与天下的法律人交朋友，欢迎添加我的个人微信（ttjylawyer），深入交流。
从今天的“每周蒋讲”开始，我想连续写三篇文章，和大家系统性地探讨律所里这三类人的有关问题。第一篇文章，就从合伙人谈起吧。 合伙人是律所的所有者，也是律所的管理者，合伙人的视野、胸襟和彼此的关系对于律所的发展极为关键。好的合伙人团队会成为律所发展的核心动力，人心不齐的合伙人团队则会大大降低律所应对风险，把握机遇的能力，而这正是许多律所发展面临瓶颈的症结所在。 一个很典型的例子是，虽然许多律所管理者都意识到了律所信息化建设的重要意义，但这件事情只要在合伙人会议上一讨论，就会由于涉及费用支出而面临争议，多次讨论，最后还是不了了之。除此之外，无论是合伙人利润分配模式转型，还是律所在品牌建设、团队建设上的公共支出，许多本应做出的重要决策都很容易面临类似的窘境。 我们固然不能苛求合伙人在所有问题上都意见一致，但是如果合伙人总是难以在一些涉及律所发展的重大问题上形成决议，当然会大大影响律所的战略部署，甚至贻误发展时机。 共识难以形成的原因很多，但从根本上说，问题或许从一开始就埋下了，那就是没有找到对的合伙人。毕竟，人的追求不同，品性各异，自然不容易达成一致意见。也许，没有谁好谁坏，只有是不是对的人。 因此，找到对的合伙人，是律所从创立之初就必须面对的一项基础性工作，更是要在律所发展过程中动态调整的重大事项。小米创始人雷军说，他花了80%以上的时间在找人上，律所管理者亦应如此。 一、找什么样的人合伙才是对的？ 以下三个标准是选择合伙人时必须坚守的原则： 首先，合伙人合的应该是价值观，而不是利益。我们常说，合伙人是价值观共同体，而不是利益共同体。 如果我们把律所视作共同的事业，而不是租用工位、分摊成本的办公场所，势必需要在律所层面做出许多决策。只有拥有相同价值观的人，才能在核心问题上做出相同选择，迅速形成共识。而如果合伙人只是利益之合，就很容易出现个人利益至上，罔顾律所发展大局的现象。一旦合伙人的短期个人利益无法得到满足，原本在利益基础之上形成的合伙关系就很容易面临解体。 因此，仅凭执业年限和创收能力来选择合伙人其实是一种极为冒险的做法。“道不同不相为谋”，是我们在选择合伙人时必须谨记的道理。 其次，合伙人的选择应该与律所发展战略相符合。 定位于不同业务领域的律所自然应该选择在不同领域专业能力突出的律师合伙。而在律所的不同发展阶段，比如说，原有业务领域利润率下降或者法律服务市场出现了新的机遇，就需要引入具备相应能力的合伙人，补齐律所在这一方面的能力短板。 如果在合伙人选择上过于随意，律所的发展反被合伙人结构所束缚，只能随波逐流，律所的竞争力也会因此大受限制。 再次，合伙人能力应该以更全面的方式被评价。 我曾经在此前的一篇“每周蒋讲”专栏文章（《解惑：律所合伙人分配机制如何转型？》）中提到，合伙人的选择应该“门当户对”，一起合伙的人的能力和发展潜力应该大体相当。否则，合伙人的眼界会有很大不同，也很难承担起各自独当一面的重任。 但是，这并不意味着以创收能力作为评价合伙人的唯一标准。既然合伙人的选择应该以律所战略为基础，那么，只要是对律所发展有重要贡献的律师，都应该有成为合伙人的机会，无论他负责的是知识管理、人才培养还是品牌推广。 比如说我们“天同码”的主要执笔人陈枝辉律师，他并不直接做律师业务，也就没有律师费的创收，但我们能否认他卓有成效的工作对律所甚至对行业的贡献吗？因此，在“天同码”出版之际，我们邀请辉哥加入了合伙人团队。我们希望以此彰显对合伙人贡献的多元化评价，而这在“唯创收论”的律所里是不可想象的。 二、怎么找到对的合伙人？ 找合伙人的具体途径不外乎这样两种：一种是从律所内部培养，另一种是从律所外部引进。 内部培养的合伙人天然地与律所文化更加契合。毕竟是一起工作了很长时间的同事，彼此之间无论是个人性格还是业务能力都更加了解，默契程度也更高。 天同的合伙人陈耀权律师就是内部培养合伙人最典型的例子。他在我离开最高法院做律师后不久即开始做我的助理。在天同早期那些年里，我几乎是手把手教他如何写文书、如何组织证据、如何出庭，培养他在口语表达、逻辑思维等方面的能力，我们也经常在一起切磋。（我在以前的”每周蒋讲“文章《怎样“炼”成优秀的诉讼律师》中曾经谈到过他刻苦的练习，关注“天同诉讼圈”，在对话框回复“成长”可见）在这个过程中，他处理案件的能力越来越强，业务功底越来越扎实，我们之间也越来越默契。十多年了，我们在一起亲密无间地合作，有时一个眼神，就能彼此心照不宣。 除了陈耀权律师，彭卿律师、王峰律师，也都是从律所内部培养成长起来的合伙人，他们是天同在早期打基础阶段至关重要的中坚力量。 在天同发展得相对成熟一些后，我们设置了更为规范的合伙人晋升机制，晋升路径也明晰确切。这样的晋升路径为我们输送了合伙人人才，它本身也起着凝聚全所的作用：即使是刚毕业加入的年轻律师助理们也会看到自己一步步成长为合伙人的可能，从而强化他们对律所的归属感和对律所文化的认同感。 当律所需要强化某一方面的能力，或者发展不同能力以应对市场变化，而自己培养合伙人的速度又达不到战略需要时，从外部引进合伙人就十分必要了。这可以帮助律所补足某一方面的能力，迅速占位。 比如说，当天同发展到了相对稳定的阶段，重新审视我们的业务能力时，我们发现，涉外诉讼仲裁业务的能力是我们所缺失的，需要引进。我们了解到，世界五百强企业中国中化集团法律部副总有意转换职业做律师，而该法律部每年处理大量的涉外法律事务，于是我就征询这位副总意见，看她是否愿意加盟我们的合伙人团队。于是，就有了朱华芳律师作为合伙人加入。她的加入还给我们带来了意外之喜，那就是，她的央企法务出身使得她更懂法务，从而帮助我们更全面地提升服务法务的能力。为此，朱律师特意在“天同诉讼圈”微信公号上开设了专栏“法务芳谈”。 又比如说，向检察院申请抗诉是我们既有的再审案件业务链的自然延伸，但我们合伙人中没有人精通这一块的业务，于是，我们希望引入一位合伙人，补齐这方面的能力短板。我们发现，检察院系统有一个“全国检察机关民事行政检察业务竞赛”，总成绩第一名是一位北京市检察院的检察官，于是我们就找到她，这就有了王真律师的加入。王真律师的“抗诉真言”专栏，就民事抗诉业务这一块，讲得透透的。 再比如说，作为诉讼律师，我们需要更懂得法官思维，更理解法官裁判的思路，同时需要有更强的把理论与实践相结合的能力。另外，我们希望在复杂民商案件处理的更高层面发挥作用，也就需要对原有能力做进一步提升。于是，就有了原最高法院民一庭审判长辛正郁老师的加盟，他的理论功底和审判业务即算是在高手如云的最高法院，也是相当出色的。我想，只要你经常看“民商辛说”，一定会为之折服。 三、人找对了，事就成了 不得不承认，律所合伙人的选择并非总能如此理性，尤其是在律所初创时期，或者由于对行业的不了解，或者由于时机的仓促，选择合伙人的随意性往往会比较大。 创建天同时也是如此。那时我还很年轻，在律师行业也没什么经验和人脉。为了尽快通过创建律所的审批，我在匆忙之中找到了另外两位合伙人。 其中一位是当时与我合作代理案件的律师。在我们的第一次见面，我就问他：“我想自己创办一家律所，你愿意做我的合伙人吗？”他说：“好啊。”于是他就成为了我的合伙人。另一位则是我的一个朋友的朋友。我跟这位朋友见面时，聊起我想办一家律所，正在找合伙人。他就推荐了他的朋友，说她做律师好多年了，应该够合伙人资格。打电话一问，她果真说够资格。就这样，我找到了最初的两位合伙人。 说实在的，那时我并没有什么战略上的考虑，完全是看缘分，碰运气。这两位合伙人并不承担律所费用，相当于只是挂了个名，也就是说，这家律所其实只有我一个合伙人。 当时我就很明确地意识到，这绝不是长久之计，因此立下规划：两年之内，天同必须变革。一方面，我们需要有几个真正的合伙人；另一方面，天同的发展道路应该做到“去蒋勇化”。天同不应该是我个人的律所，如果天同什么时候能够做到“去蒋勇化”，天同就成功了。 现在回过头来看，天同发展到今天，当然还远谈不上成功，但我很欣慰地看到，天同已经基本完成了“去蒋勇化”的过程。我们现在有大量的客户其实并不认识我，而是冲着天同的品牌而来。天同有了自身的价值和生命力，而这应当归功于陆续加入的诸位能力出众而又志同道合的合伙人的添砖加瓦。 更重要的是，找到对的合伙人让我自己也受益匪浅。经营律所不再是一个人的单打独斗，而是一帮各有特长的优秀伙伴的并肩作战。在这样的团队里，每一个人都可以在自己最擅长的领域毫无顾忌地挥洒才能，又能永远在需要的时候得到真诚无私的有力支持。我们完全地信赖彼此，坚定地向共同的愿景前行，在我看来，这甚至是比抵达彼岸更让人觉得快意人生的事情。 在创业领域，有一句话说，合伙人远比商业模式和行业选择更重要。我想，这对律师事务所来说也是一样的道理：人找对了，事就成了！ |
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