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吉林舒兰农商行按照稳中求进、提质增效、转型发展的总基调，在2011年实施事业部制改革的基础上，对各事业部(支行及分理处)考核的指令性指标和指导性指标进行了科学合理设定，探索出“六档五星”制管理架构和进步度考核流程，在促进农商行事业部制管理向纵深迈进的同时，又助推农商行向差异化、特色化、流程化和专业化的方向发展。 “六档五星”制管理的基本步骤 “六档五星”制管理，就是在原事业部制资金计价、成本核算、薪酬激励、风险问责机制的基础上，把管理架构、进步度考核机制引入公司内部的经营模式。“六档五星”制管理对各支行分理处设立指令性指标和指导性指标，各支行分理处的基础分值为60分，提升分值为40分。指令性指标分六档，每8分为一个档(详见表1); 表1 “六档五星”分值范围 所得分值为五星，一星至三星每星10分，四星至五星每星5分。指导性指标包括党建企业文化、安全保卫和案件防控，年末对指令性和指导性指标汇总后与基础分值进行对比，按进步度大小确定薪酬水平，即“六档五星”制管理(如表2、表3所示)。 第一步，确定需要考核的指标。从表2、表3来看，有贷款业务及无贷款业务的指令性指标都是六个档。其中，有贷款业务的有七项考核指标，主要包括人均日均存款、百元贷款收息率、人均利润(拨备前)、成本收入比、到期贷款回收率、不良率、电子渠道替代率;无贷款业务的指标包括人均日均存款、人均利润(拨备前)、成本收入比、中间业务收入占比、电子渠道替代率五种。在指导性指标考核中，有无贷款业务的考核指标相同，主要包括：党建企业文化、 安全保卫、案件防控。其中，党建企业文化考核主要包括支部的战斗堡垒作用、党员的先锋模范作用、“我是党员我带头”作用的发挥、班子团结务实高效、反四风和八项规定的执行和遵守、单位和员工充满正风正气正能量六个方面。 第二步，确定基础数值和各个档次的分值标准。从表2来看，一档人均日均存款基础标准核定为800万元、百元贷款收息率为7%、人均利润为5万元、成本收入比为60%、到期贷款回收率为95%、不良率为10%、电子渠道替代率为30%，图表制作 > 田晓丹 一档基础分值在60分和68分区间，按照各项指标的重要性，分别赋予不同的分值，从七项指标来看，人均日均存款、人均利润、成本收入比、电子渠道替代率相对重要，分值较高，均为10分，其他分值较低，均为5分;与表2不同，考虑到舒兰城区资源较好的特点，表3中人均日均存款基础标准相对较高，达到1800万元，因为没有贷款业务，减少了百元贷款收息率、到期贷款回收率和不良率三项指标，增加了中间业务收入占比一项指标。与表2相比，表3的人均日均存款、中间业务收入占比分值较高，为15分，其他如人均利润、成本收入比、电子渠道替代率基础相同，分值为10分。 “六档五星”制管理的具体措施 第三步，明确各档次间的上浮幅度。各档次间上浮幅度不同，如表2，人均日均存款每档1000万元、百元贷款收息率每档1个百分点、人均利润每档10万元、成本收入比每档5个百分点、到期贷款回收率每档1个百分点、不良率每档2个百分点、电子渠道替代率每档10个百分点;在表3各档次之间的上浮幅度中，除中间业务收入占比每档5个百分点外，其他各项指标上浮幅度与表2相同。核定上浮指标分值后，各支行及分理处参考基础分值，填写上一年度各项指标得分指标、小项得分、档次以及综合得分。总行收到各支行及分理处上报的考评表后，事业部考评小组深入基层，对各支行及分理处的得分进行复评，确定上一年度该支行及分理处分值和档次，然后各个支行及分理处重新站在同一条起跑线上，总行通过考核其进步度落实薪酬机制。站在同一条起跑线上考核，是实施“六档五星”制管理的关键环节，各家支行分理处经营环境不同，水平不一，把大家放在同一条起跑线上考核，目的就是激励后进，使其重拾信心，放下包袱，全速前进。 第四步，设定事业部的提升分值。总行设定提升分值为40分，在表2的七项指标中：人均日均存款1000万为一档，每提升一档加1分，百元贷款收息率一个百分点为一档，每提升一档加1分，人均利润10万元为一档，每提升一档加1分，成本收入比每下降5个百分点为一档，每提升一档加1分，到期贷款回收率一个百分点为一档，每提升一档加1分，不良率两个百分点为一档，每提升一档加2分，电子银行替代率10个百分点为一档，每提升一档加1分。另外，对于表2的五项指标，总行明确了指标提升标准和加分的分值。对于不进步反退步的支行及分理处，总行也逐项进行明确，并对下降比例和所扣减的分值予以确定。在指导性指标中，党建与企业文化共下设6个指标，年末视执行情况扣减分值。对于出现重大安全事故的实行一票否决。对于安全生产、法规制度的执行，按保卫部门检查结果扣减分值。对于出现案件的，一票否决，出现案件的事业部当年进步度归零。总之，通过考评小组对事业部一年各项指标的考评结果确定其当年工作的进步度。 “六档五星”制管理的几点启示 重在抢先抓早。在当前利率市场化全面放开、互联网金融迅速兴起、金融脱媒加速推进的竞争形势下，要在竞争中取得先机，必须要抢先抓早，在市场、产品、客户、服务上早动手，早谋划，做到人无我有、人有我优、人优我新、人新我先，快人一步，提前动员部署。 重在创新突破。创新是金融发展的不竭动力，在事业部改革的过程中，总会遇到这样那样的难题，形成改革的阻力。创新是解决问题、突破瓶颈的关键，只有通过创新，在加快进步度考核上下工夫，在指标管理上下工夫，才能激发内生动力，加快转型发展。 重在强化考核。要确保事业部制的科学性与合理性，做好各支行分理处的指标考核非常关键。对于“六档五星”制考核流程来说，必须通过严格的考核，保证每一个指标、每一项经营成果的真实性和准确性，只有这些基础工作夯实了，薪酬激励才能做到公平、公正，通过奖勤罚懒，充分调动员工的工作积极性。 重在责任担当。事业部制改革不仅是管理流程的变化，更是管理理念的提升，但是，再好的流程和理念，如果执行不好、落实不利也等于零。对处于转型发展关键时期的农商行来说，需要树立责任意识和担当精神，在高管团队统一认识的基础上，增强全体员工自上而下、同心同向的战略执行力。既要切实转变思想观念，又要构建科学长效机制，为更好地发挥事业部制的效能提供保障。(作者：吉林舒兰农商行董事长石义，来源：《中国农村金融》2016年第8期) 美编：王玺 |
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