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1.言传身教 作为一名管理者，言传身教就是在下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好是你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。 在企业里，身教就是要起到一个给下属示范的作用。如果你的下属在工作当中遇到困难，你都不会演示一下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。通过演示，下属对你的尊重和工作热情都被激发起来了。所以言传身教对员工的成长大有好处。 【案例】 看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导： （1）直接讨论 肖经理接着问：
（2）引导性活动 2.帮助下属学习 教练要把自己定位在帮助下属学习，而不是替下属去学习。如果业务员有一个客户拿不下来，经理可以帮助他把客户拿下来，但不是说每一次都得帮助他，而是通过一次教练演示告诉他应该怎么来做。 切记： （1）一听下属说这个客户摆不平就要亲自去摆平。 （2）逼着下属学习。 （3）言传身教是带有示范性的，不是替代性的。 3.协助下属解决特定的问题（不是所有的问题） 下属在工作当中会面临很多的问题，你在给他做教练或者辅导的时候，一定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。这样才能真正地协助下属提高。 【案例】 小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。肖经理怎么办呢？ 正确的做法：就其中某一个关键环节或者是导致小李销售失败的环节进行讨论。 错误的做法：认为小李根本不掌握大客户销售的技巧，从头开始辅导、教授。 注意，教练工作本身有很显著的特点： （1）一般都是现场发生的。 （2）教练是在工作当中的。 （3）运用的时间要很短。 不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插在你的工作当中。 4.要解决工作中的问题，把帮助直接运用到工作中 经理在教练下属的时候，一定要把关注的焦点放在一个可以直接运用的事件上。如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。把教练工作定位在下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。凡是不能和具体工作相衔接的教练则不做或尽量少做。 结合上一案例， 正确的做法：“既然问题出在缔结协议的时候，我建议你下次采用优缺点法：明确帮客户列出购买的原因，及反对的原因，利用这种方式来取得客户承诺”。（可以直接用在销售上） 错误的做法：给小李讲市场销售学的基本知识。（不能直接用在销售上，只是简介作用） 5.多观察、多沟通、找短板，了解下属的需求 下属特别希望上司给他们做出一些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所以上司在教练的时候比较被动。有时候是直到发现下属有些方面已经存在严重的绩效差距，上司才清楚需要在哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所以上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。 怎么了解下属的需求？要在日常的观察当中多加留意，多与下属交流和沟通。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 切记：并非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。 6.因人而异、因材施教，切忌一视同仁 对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能一视同仁。要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快可以提高绩效。而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，可以先放一放，等他自己在工作当中发现问题时再进行教练。 备注：做教练式管理者还需要注意两个问题 1.精心甄选人员 在做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家都很苦恼。所以，管理者要尽可能做到： （1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。 （2）尽量提供良好的工作条件。 切记： A、管理者作为用人部门的负责人，一定要参加到新进人员的甄选中，并且要有否决权； B、管理者要注重提升甄选应聘者的能力和技巧。许多管理者并不具备甄选应聘者的基本技能，因而往往在甄选时没有挑选出合适的人员； C、管理者不要认为甄选、招聘是人力资源部的事 2.了解下属的意愿 有些管理者在辅导下属时遇到一个问题，就是下属并不按要求去做。即使管理者很热情地辅导、建议，下属也不予重视。 这是为什么？ 有一个公式：不足 意愿＝有效辅导，就是说只看到下属绩效方面的差距还不够，还要了解下属的意愿，看他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。作为管理者，对下属进行辅导的时候，一定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才可以使他的工作绩效不断提高。 如何发现下属的辅导需求？ “下属做不好的 下属最希望改变的”，也就是“不足 意愿”。如果下属在某个或某些方面明显不足，但是，他自己并未充分意识到，并且没有改善这一不足的强烈意愿，那么，这就不是下属的辅导需求。 【案例分析】 在小李的销售工作中，出现了一些问题，肖经理认为小李在大客户销售方面的辅导需求可能有： ①目标客户甄选； ②客户的接近； ③如何让客户认知我们产品的品质； ④如何使反馈效果最佳； ⑤SPIN（顾问式销售）中哪种探询最有效，或者在什么情况下用哪种方法； ⑥哪种CLOSE最佳。 …… 经过认真了解，肖经理发现在小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是在Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即在这方面实行辅导。其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，还是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。 提示 对销售的辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才可能有一个大的改善。如果在极其繁忙的工作当中，在下属的众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。 |
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肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
