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近日，人资论坛上的一个求助帖受到了广泛热议。发问者是一位上任不久的HR，在“半熟”的企业中，无论流程还是文化建设，“新官”遇到了不小阻力。最让他头疼的是，在各种沟通中，业务部门表现非常强势，对于人资的各项建设均抱以抵触情绪，这让他萌生了离职的念头…… 吐槽者 制造业匿名HR 我新跳槽到一家公司，属制造业，随着对公司业务的了解和工作的开展，发现公司业务部门非常强势，具体表现在对HR相关政策执行与流程配合上。如，人资的流程要求部门绩效工资分配需经过部门负责人签字，而他们常常只出具电子版，而不找负责人签字，再三告诫无果。在公司内部，大领导经常出差在外，无法汇报，造成工作被动，且在沟通中，业务部门一贯盛气凌人。另一个头疼的现象是，公司其他部门员工形成了以业务部门人员为中心的小集体，共同排斥和抵触HR部门和财务部门，现在工作开展极为困难。半年多，部门人员换了两批，我也想离职了，业务部门太强势，HR该如何开展工作?希望得到HR同仁们支招。 【同行支招】 @SDKJRZB 辞职?那就是败了。你有没有想过权力的分担问题?建议你跟上级领导在适当的时机详细分解权力，然后通过大老板的口分下去，让业务部门的领导分担人力资源的部分工作。造成业务部门敌对的原因，通常是他们感受到压迫而不是支持。让他们加入，做权力拆分，我们握有职能权力即可。 @jczh42_liang 如果是我们这种小单位，我会先跟业务部门领导沟通，看他对绩效考核有哪些意见，对流程有哪些优化建议，并将沟通结果向大领导汇报。如果根据他所提意见进行了优化，还发生这样的情况，我就破罐破摔，等负责人签字的纸质版交上来之后，再继续下面的工作。这可是涉及个人薪资按时发放问题，自然业务部门的其他员工会闹。这种方法需要提醒的是，我们一定要做好本分内的工作，不能让流程卡在我们手上。 @王包子 我们单位也这样，每次有条款要签字回执，业务部门通常敷衍了事，不符合规定。面对这种情况，我一般找大老板，告诉他，我们在会上提及的事项，其他部门都确认并递交，唯独业务部门比较忙，提醒了几次也没有回复。此时，领导一般会站在我这边，将压力疏导给业务部门。目前的相处还算好，因为我会偶尔说说直线部门的好话，所以这种“告状”还未激怒对方。不过，业务部门强势也是能理解的，他们在对外做业务，能力有目共睹，只是跟着老板时间长了，会对自我价值有所膨胀。老板也理解这样的心理，所以每次我们有矛盾，他会调节一下，并趁机打压一下。 @shaobao0512 这种影响是根深蒂固的，如果想改变，得用非常之手段，建议从下面五点入手： 1.半年多了，我们应该对公司的各种管理做出专业的诊断，从人、事、流程、制度、执行等方面提出建议，用数据向高管呈现，并拿出你的专业策略。 2.主动深入生产单位，详细了解主要工序与关键节点，既然与业务部门的上层谈不拢，那咱就从底层员工向上推进，没有不存在问题的管理，没有无意见的下属。 3.针对部门领导，进行调研座谈，围绕HR管理工作的各个业务，虚心请教。 4.把自己的部门建设好。 5.把工作做专业、做细、做实。 【扭转“无能者”形象】 在我们抱怨业务部门强势时，想知道HR在员工心中的形象吗?一位管理者曾让业务部门为HR画一张像，众人眼中的HR跃然纸上：眉毛、头发竖立，眼睛微瞪，面容痛苦，一手拿着计算器，一手拿着电脑键盘……业务部门为这一形象做了阐述：当业务部门有不懂问题请教HR时，因HR专业能力不够，不能给业务部门有价值的建议，于是表情痛苦;而每天忙于算工资，没完没了的事务性工作，使得头发都立了起来;再遇到一些员工的投诉，自然表情痛苦……这就是业务经理眼中的HR。作为HR，我们需要思考，为什么业务部门强势，为什么我们在他们眼里是“无能者”的形象?治疗这一“病症”，我们需要思考以下问题。 业务部门到底关心什么? 作为HR一定要清晰业务部门的管理者到底关心什么，有哪些是我们能解决的。 一项调查表明，在人才管理的过程中，业务经理(主要指中层管理者)主要关注三方面人资问题——如何选人(人员甄选与面试技巧)、如何激励员工(激励员工的方式与方法)、如何做面谈(尤其是绩效面谈)。这些是业务经理的困惑，也是他们在工作中经常做的事，而人力资源管理者需要为他们提供帮助与工具，如专业绩效考核表、共建人才储备池等。 在了解业务中，很重要的是找到业务部门和后台部门的共赢方法，介绍大家一个关键对话中的工具：CRIB模型。这个模型可以帮助HR用于了解业务部门的需求和目的。CRIB是一套沟通话术。第一步，承诺(Commit)寻找共赢的方法，用这个方式开场，让业务部门意识到我们关心他们的利益，这样能让对方比较积极地配合;第二步，了解(Recognize)对方，HR往往容易陷入只了解业务部门的一些做法，但忽略对方这么做的初衷;第三步，创造(Invent)共赢的方向，把业务部门的需求与后台部门的需求结合起来，从两个维度来定位出共赢的方向;第四步，头脑风暴(Brainstorming)找出共赢的方法，光有共赢方向还不够，还需要一起想出实现共赢的方法，才能真正把共赢落到实处。 人力资源存在的价值是什么? 企业中为什么会有HR部门的存在?HR被称为成本中心，即并不直接为企业创造利润。但有一些企业，却能拿出靠谱的数据，证明人资的价值。一位在IBM做过多年的HR分享，他们会通过数据分析、人员访谈、业务理解来帮着业务领导解决管理中的现实问题。具体怎么做?从实操来看，建议循序渐进，分三个步骤进行—— ■信息共享 这是至关重要的一项，也是其他价值的一个基础，建立关键对话，沟通的双方有一个共享信息库，共享的信息越多，最后双方彼此的了解程度就更深，越容易做出最优的决策。HR要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体，比如：定期的沟通，或搭建共享的信息平台等。 ■流程优化 流程优化是HR很重要的工作，能够帮助业务部门提升效率和效益。其中，指导思路是变被动为主动，让整个流程更加具有前瞻性，可以主动支持业务的发展，而不像以前那样被动等待业务部门提出需求;另一个方法是流程图法，需要HR对于业务了解之后绘制流程图，并找出流程中不合理的环节进行优化，提高效率，让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。 ■增值服务 增值服务是利用HR领域的专业知识、工具等来进一步提升业务的水平。比如：为业务部门提供EAP(员工心理辅导项目)。一些业务部门员工工作压力大、流动性高，我们帮助管理者进行及时疏导，能有效保持员工积极性，降低流失率。增值服务的机会点可以按照这样的思路来找，根据业务目标和人员的能力现状，梳理出人员的能力现状与业务目标要求的能力目标之间的差距，然后利用专业的人力资源知识，工具或培训等多种手段帮助业务部门的人员提升能力，达到目标的要求，从而帮助实现业务目标。 怎样树立HR部门的权威? 做好了上面的各项步骤，我们才能开始打造HR部门的权威，实现平等对话。理解权威两字。“权”是领导给的，“威”是自己树立的，HR要想做成事，第一要老板授权，也就是“权”，第二是部门要树立自己的“威”，这要通过一段时间才能逐渐得到，举例来说，领导给权以后，HR部门每件事都要做得漂亮;反之，HR部门推行的策略没法帮助业务部门，工具不齐、调研不全、流程复杂，几次下来，HR的“威”就消磨了，领导的权也不敢再放。
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