华为内部分享：如何找到优秀人才？

作者：佚名
文章来源：心声社区

优秀的员工只会让组织的效率更高。

找到优秀的人，远比任何培训更有效。

找最优秀的人，而不是凑合。

---华为海外招聘团队

以下内容皆来自于华为欧洲区的内部分享，所谓西区指的是西欧区域

我们处在一个巨大变化的时代，也在一个伟大的时代，谁也无法看清楚五年以后的行业和机会。但这又意味着巨大的机会和潜力，这一切的不确定性，都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对，也只能靠最优秀的人来管理不确定性。但如何建设优秀的团队呢？

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经常听到很多抱怨，尤其是很多主管说，没人，招不到人，机关派不出来人，其他区域不放人，我的HR不得力，找不到简历，面试流程太长等等。

但是我想说，建设团队和组织是主管的第一职责和责任，这既不是机关的责任也不是HR的责任，而最应该是主管的责任。

开始建设团队的时候，不夸张的说，真的是做梦都在想办法怎么找人。★每次和客户见面，最后收官的话都是：我们在建团队，你有没有熟悉的人推荐？★每次和机关和其他区域的同事见面或吃饭，都是问：“唉，最近有没有人出来”？想尽一切办法摸竞争对手的组织，看谁优秀，回中国自己做社会招聘，找在友商工作的优秀中国员工。总之，就是想尽一切办法把队伍建设起来，找来最优秀和最合适的人！

建设团队是主管最重要也是最基本的职能，那么怎么让优秀的人进入你的组织呢？

第一，找人，而不是招人

最优秀的人，肯定不是靠流程招来的，都是要靠伯乐去找来的。

最优秀的人在哪里都是香饽饽，都不缺发展的机会和空间。优秀人才，只会越来越紧俏，这样的人只能靠我们一双慧眼去发掘，去找。因此，大家要想在业务中有优秀的主管和骨干，必须改变观念，去找人而不是靠流程来招人。

主管要每天打开和睁亮双眼，勇敢去做伯乐，努力去发掘身边的优秀千里马，可能在校园里，也可能在竞争对手、行业甚至客户那里，要每时每刻想着，我怎么找最优秀的人进我的组织。

对于希望未来在这个组织里得到成长的主管，我们的要求都是一样的。无论中方和本地，都要具备：

●第一，良好的战略思维能力和执行力，善于思考，能看得见未来；

●第二，具备跨文化的工作和团队领导力，无论你是中方主管还是本地主管，都要具备跨文化的团队领导力；

●第三，认同并自愿践行华为核心价值观，身体力行，以身作则；

●第四，严格而扎实的业务能力，有经得起实践检验的绩效结果。我们希望花3-5年，逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队，找到和我们一起长期共同奋斗的同心人。

谁能说10年后，这里面不会有我们的国家主管和地区部总裁呢？

第二，找最懂当地业务的人

我们的业务已经非常多元化，尤其是企业网和终端，在欧洲是一个海量的市场，但是我们的经验并不足以去应对。

比如终端：谁最清楚当地的消费文化和习惯？谁最清楚当地的销售者？谁知道品牌的传播途径？甚至是当地的重大事件。以此类推，企业网也是如此。如何找到在新领域里的“明白人”，是我们加快新业务拓展的关键！

第三，找最优秀的人，而不是凑合

优秀的员工只会让组织的效率更高！三个臭皮匠都能抵一个诸葛亮，一群优秀的人在一起，怎么会想不出办法，改进工作和提升效率呢？

找到优秀的人，远比任何培训更有效。因为优秀的人会自动自我，通过各种途径和资源学习，吸收知识，学习技能，大胆实践，快速成长起来，而不依赖于培训和主管的辅导。

那么，什么是优秀的人才呢？我简单地总结：那些能对我们的业务产生价值、对我们现有的组织有良性补充的人，就是我们需要的优秀人才！这些有不能长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入我们，如拼积木一样，就拼成了一个完善的、强大的组织，我们才能千军万马上战场！我们一定要欣赏个体差异，包容不同的人。

各层主管要把牢进人关，同时要加快优秀干部的提拔和流动。我深信，机会是对一个有追求的员工的最好激励和信任。因此我们要加快优秀员工的提拔，同时强调流动也是必须的，尤其是对于主管。

当优秀的员工进入我们的组织，作为主管，我们需要做的就是：

◆第一，创造简单、公正和透明的氛围，让所有为组织创造了价值的优秀员工都能得到客观公正评价；

◆第二，尊重和沟通，每一个员工都希望自己获得认可，工作有反馈，能力有提升，这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯，积极沟通，包括非正式沟通。

◆第三，加强对骨干员工的关注和非物质激励，重视组织气氛建设。在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比你多发多少薪水都重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发多少奖金都有效！

找人，找最懂当地业务的人，找最优秀的人！