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保利地产2016年上半年实现销售额1117.5亿元，2015年销售额为1541.04亿元，其中2015年仅广东区域销售额即超过500亿元。 庞大的千亿体量，指导产品设计的已经不仅仅是设计本身，营销于设计前端的及时介入，成为保利产品适销对路、灵活应对市场变化的温度计。加之保利深耕逾二十年的经验和洞察力，让保利地产能够更为准确地把握产品定位，从而将不适销产品消灭在规划设计之初。
正所谓，卖得好的项目各有各的神通策略，而滞销项目往往有着相同的特点——不适销。虽然很多企业当前都在提营销要前置到产品设计环节，但是如何前置、渗透，及如何充分发挥作用，却还往往停留在理论阶段。保利地产副总经理余英曾说，保利的产品设计和营销在前期是“捏”在一块儿的，那么，具体它们是怎么“捏”在一起的？如何运用营销来串起整个项目的产品生产场景呢？保利董事长宋广菊曾发微博称“保利是个P”，引发广泛关注。实际上，保利在营销上也有一个P——Power（力），保利的营销力来源于其基于客户价值、产品个性与营销流程的模块化，真正把营销与产品“捏”在了一块。保利营销模块化包括10个重要环节，环环相扣，营销贯穿于整个前期市场调研、立项、定位、产品、推广、营销、后评估的全流程。保利的市场调研对象，一是宏观经济与政策。包括中国宏观经济走势、货币、财务等宏观政策的监控和分析，以及经济宏观面和政策面对房地产市场未来走势的影响分析。二是房地产行业市场指数。包括已进入城市房地产市场年度、月度供求数据，房地产行业指数年度、月度数据的实时监控及趋势分析。三是知名开发商、指标楼盘。包括知名开发商销售上、融资上、宣传上的监控及分析；城市指标区域、指标楼盘和项目主要直接竞争对手的市场实时监控。四是在售项目来客的监控与研究。包括在售楼盘来客量，来客的获知途径、消费者特征、价格接受程度、评价等指标的研究及分析。做好市场研究有两个基本原则：一是长期、实时的系统性监控；二是专人专职，以制度形式配置专职人员，统筹各代理公司数据。基于上述市场调研与研究，进入产品概念阶段，匹配更适合当地的产品与价格。市场定位往往包括客户定位、项目定位、形象定位三步。a.客户定位包括消费者社会阶层分析、消费者生命周期或家庭生命周期、客户的经济属性与社会属性与心理属性；b.项目定位包括土地属性及项目核心卖点分析、竞争对手产品分析及差异定位、公司子品牌延伸论证；c.形象定位包括项目气质的归纳、总结及提炼，项目精神层面的演绎及丰满，项目人格、品味的演绎。与此市场定位三步走的同时，可延伸及丰富公司子品牌：2、结合产品特质形成营销、策划、后评估分级推进体系房地产项目营销体系主要包含项目策划、项目销售、营销后评估3个方面。首先是项目策划，依项目时间表往后渐进明细。保利的营销策划原则，一是主题统一，二是以情动人、文化营销。因此无论是展示区、销售道具还是合作公司选取，都与之紧密结合。主题统一，即各种不同的宣传手段、各个不同阶段的宣传必须是不断地丰满和充实项目的形象定位；而以情动人，文化营销，忌“叫卖式”推广，应从情感、文化的路线出发，拔高产品的品位和品质。保利的销售管理秉持流程管理、制度管理、以人为本的原则，主要包括销售现场管理、合同管理、销售变更管理、信息平台专业管理、销售岗位标准化管理等。销售现场管理包括对接客、认购、首款、销控、认购资料录入、资料存档、资料移交各环节的工作进行标准化制度化管理；合同管理包括合同签署、造档、移交等环节的流程管理，明确职责，专人签署，专人审核，专职存档；销售变更管理，杜绝不良行为，换房、退房、转（加减）名、折扣申请等销售变更需按审批表的形式逐级上报审批，造册存档；信息化平台建设，确保房源、认购、签约、房款回收、备案和产权等信息一体化，设立销售统计员岗位，当日更新数据、制定报表；销售岗位的标准化管理，严格各项环节的岗位分工，确保项目开盘的顺利完成，重视人员个体的管理，提高和保障各岗位人员的工作技能和积极性。再次是营销后评估。营销后评估是对产品、质量、服务、营销推广所做的综合评估。做好营销评估，一是建立评估预算制并制定相应的评估计划；二是制定营销评估的评估制度，明确评估范围和评估流程；三是运用专业化的评估手段，可以请专业公司、第三方合作公司与自我评估相结合。保利在营销后评估之后，会制定严格的考核，除了签约额，也考去化率。意即除了年度签约额，也会考核产成品去化率，避免因单纯的销售增量而掩盖可能存在的存货问题。比如，在这一年里，某个地区公司除了签约50亿之外，还要盘活过往的存货，比如把前一年的产成品卖掉5亿，通过考核这两个指标，促进区域公司将成品快速去化。与此同时，也能将新开工面积控制在合理比例内，避免库存过高。3、产品沉淀：以销售结果来评判是否进入标准化产品库保利的产品设计意图，在于解决人与空间功能的关系。产品打造以海德公馆为例，设计兼具别墅和洋房功能，“共生”居住功能体验更佳，从智能控制、人性化配置以及健康维护三大维度进行精细化的研发，其160㎡两梯三户，三面单边惊艳产品，把空间使用运用到了极致。保利满足客户需求的定制化，包括定制土地、定制户型、定制空间等。定制土地，即因地制宜，如保利桃花源项目，根据山地地形设计“爬山墅”，按照容积率设计极致户型和创新联排，让建筑如同从土地里“长”出来。定制户型，倡导性价比，同样的面积段，普通开发商只能做2房，而保利做3房，比如“i立方”，88㎡可以做到4房2卫，让空间得以最极致的利用。定制空间，即根据不同项目的客群特征，定制专属交际空间，最典型的莫过于备受年轻新锐群体青睐的保利红馆，设计60~80㎡极小户型，对内满足年轻客群极简、新锐的需求，对外设置大量开放式空间，作为年轻人喜爱的社交大堂，和有趣的主题园林，让需求得以最完整的释放。保利的创新产品不断经历营销与市场检验，不断淘汰市场不适配产品，直到检验成熟。检验成熟的创新产品与同行研发的成熟产品，一同进入成熟产品目录，通过不断提炼完善，最终进入标准化产品目录。在这个过程中，产品标准化沉淀开放多种方式，如客户细分、保利品牌类别等。保利地产的营销，具备四大特质：一是富有“军魂”，二是饱含文化、品味和情感，三是在务实中成长，四是战略制胜谋全局。首先是富有“军魂”。在美国，最大最优秀的商学院，不是哈佛，不是斯坦福，而是西点军校。西点军校培养了1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总裁，在当今世界500强中，沃尔玛、麦当劳、肯德基的创始人都是行伍出身，中国的万科王石、万达王健林、海尔张瑞敏、联想柳传志皆出自军队。在项目运作中，保利团队具有浓郁的军人风格，初进市场必须做充分的市场调研，不打无准备、无把握之仗。决策一旦形成，号令所到之处，三军奋勇；执行力上，上下级之间，讲民主，有集中，令行禁止。在楼市上体现军人的果断、机智、敏锐、谨慎。其次，饱含文化、品味和情感。文化的气质，与生俱来，渗透在营销中，也升华在产品中。保利艺术博物馆、保利歌剧院、保利文化产业，圆明园兽首国宝、石刻佛像、青铜器精品，文化盛事等，可谓以文化领跑地产。再次，在务实中成长。创新是保利地产的发展之源，不断通过创新来丰富自己的品牌内涵，包括产品创新、管理创新、商业模式创新、制度政策创新、营销管理创新等。过去两年，为了去库存，诸多房地产企业的营销费用火箭式蹿升，而保利地产不升反降，这得益于保利地产创新的推广方式和销售模式。最后，战略制胜谋全局。在精细化管理的高效推动下，保利地产的销售费用率、管理费用率、财务费用率得到很好的控制，低于招商蛇口、万科等同梯队企业，处于行业极低水平。三、销售组织：产品与营销经验上的先进带后进 保利在营销组织上，充分授权一线，为一级法人负责制，绝大部分公司运营的这部分权利都下放给区域公司了，集团这边主要保留投资决策权。集团对区域营销部更多是在业务层面的指导与经验输出，重点把控区域项目重大节点，如报批、新项目案名、首次开盘定价、大幅度价格调整等。 保利地产的大区制，一方面提高了市场判断的准确性，减少失误；另一方面，大区制的推出还基于先进带落后的考虑，每一个大区都有一个经验丰富的董事长，根据他的经验和知识，结合市场分析，对未来市场的判断会更准确，可有效降低失误风险。例如保利广东区域的销售近五年来保持了稳健增长，其项目数量、推货量以及团队操作能力都是集团主力，掌舵者为区域董事长余英，余英带领广东区域从2013年的半年200亿元到2014年的全年400亿元，再到2015年突破500亿元，5年内销售保持了20%以上的增长率。关于取得该业绩与增长率的最关键因素，余英认为：一是产品的定位和研发，一是营销策略。余英，业内人称“余老大”，其对房地产市场的预测的准确度堪称穿越级的，对楼价涨幅的预测更是精确；他笑呵呵派茶叶蛋，抖抖肉跳减肥操，光棍儿节玩众筹，这位多面区域掌舵者，让广东保利有了互联网血液，变成了一家“会玩儿的地产商”。在余英的解读中，做好产品与营销、把握布局机会是保利持续增长的核心竞争力。建筑学专业出身和多年的规划经验，让他极为注重产品设计。在会议室开会讨论产品与营销方案，也是他日常花费精力最多的工作。
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