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有位培训界大师说过这样一句话：执行层面上真正执行的重点最多三点，最好一点。真正强调什么，最好只强调一点。原因很简单，因为我们的脑子里面记不了那么多东西。 只抓一个重点 反对这一观点的人会说，事情都是相互关联的，光做一个是没用的。 但事实上正好相反，当全部都去做的时候，结果会是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事。 海尔的发展历程是什么样的呢？海尔做大之后，不断扩张产品线，进入不同行业之后，发现自己的重点失去了。 张瑞敏发现这个问题之后，立刻重新制定自己的核心业务是家电行业，而且在家电行业内任何一个产品都要做到市场的前三名，否则就砍掉这个事业部。 体现重点的方法 体现重点最简单的做法，是每年做一个主题，比如说今年的主题是快速扩张市场份额；今年就主要围绕这个来做，明年我们做利润，我们就强调利润，后年做品牌，我们就强调品牌。 原则上，每年能把企业面临的一个重要的方面彻底地改进，就已经非常好了。 这点做的最好的是GE。成为一个为数不多的能够将庞大的业务体系运营得非常好的跨国集团，这得益于GE每年明确的年度战略和战略运营体系。 GE每年花半年时间进行战略制定，并在下一年围绕这个战略进行重复的运营回顾和反馈，保证业务方向和业绩不发生偏移。 与此同时我们可以看到，很多并不大的企业做法正好相反，很多公司制订新一年工作计划时，总结过去成绩至少有五点到十点，说明下一步任务也要说五点到十点，基本上和我们国家做国民经济五年计划差不了太多。 与此相对应的事实是什么？谁把那个报告当成一个真正的执行方案去做呢？ 既然没有一个人把它当成执行方案去做，那么为什么还要去做这么多呢？相反，企业应该做少、做精。 国内许多企业领导人的一个烦恼是，他布置的任务或者制定的制度经常得不到落实，要么就是落实得如何，企业领导人不知道，这突出地反映出企业执行力存在很大问题。 仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病——“说到”与“做到”之间相去甚远。 个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而任正非在打造华为执行力方面的成功做法，值得其他企业借鉴。 |
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