来源：五五原创 作者：苏常智 编辑：小五
类型：私董记
最近2月的私董会，很多小组不约而同地都在讨论阿米巴议题。在热闹的资本之后，更多公司开始内观和提升经营本质。苏常智先生是原京瓷公司成员，京瓷管理咨询公司阿米巴经营管理咨询负责人，可谓京瓷原版正宗实干专家。今年应五五邀请到现场交流，以下节选部分纪要以飨大家。
苏常智：作为一个京瓷员工，京瓷学对我们产生了非常重要的影响，特别是其中的思想作为人何为正确，在我的工作和生活当中都起到了指导作用。京瓷哲学是京瓷的精华之一，那么京瓷是如何让哲学落地的呢?我想在座的企业家对这个都非常感兴趣，首先我们介绍一下京瓷在这方面的做法。
第一点京瓷在哲学落地方面第一个是重复教化，在京瓷有着严格的晨会管理制度，在晨会当中一个千年不变的项目就是对哲学的轮读。所谓轮读就是每一个员工每天截取京瓷哲学当中的一段进行朗读然后发表自己的想法。我们一段哲学大概是一本书，经过长期周而复始轮读，读完之后还是这本书再接着轮读，没有别的办法，京瓷哲学包括几大方面，对生活、对工作、对经营方面，我们总是这样周而复始进行哲学的轮读，而且采取的形式不单单是简单的读，还要发表演讲，所以大家非常重视，因为在大庭广众之下我们晨会几百人，你总要事先准备一下，所以大家非常用心，不是简单的去读完之后就没事了，这个效果我感觉非常好。这是我们讲的第一项。
第二是哲学研究，在京瓷有一项非常重要的研究制度，每一位员工不管身处何种级别，一年要进行三天封闭式的哲学研修，这一般是在酒店进行。每一位员工在新年伊始结合自己的工作安排，结合人力资源部门提供的哲学研究的安排提交自己哲学研究时间表，这个是没有任何特殊情况下绝对不能缺席。我记得当时曾经被派到京瓷最大的生产基地诺尔岛和芬市去学习阿米巴经营，就需要到不同的岗位进行实习，我到每一个岗位之后这个部门的轮读表上就会出现我的名字，所以不管你到哪里肯定要进行京瓷哲学的轮读和研修，研修一般是小组讨论的形式，基本上没有外聘教师，我们讲的研修内容就是京瓷哲学这本书里的，同时结合一些京瓷的录像进行讲解。基本上都是由老员工担任小组的负责人，晚上也一样，大家吃过晚饭之后也要进行小组讨论，这种形式就是比较放松的形式，大家会在聊天喝酒的情况下进行哲学的讨论。
第三点，年初目标设定与年终总结。在京瓷每年年初要提出一张表格，这张表格的名称就叫做言出必行表，相当于我们的承诺书，很简单，在今年你要实践几条具体的哲学内容，一到三条任你选，我要做到哪一点，比如说我在工作上要勤勤恳恳，在生活当中要怎么怎么样，把这三条写清楚然后提交到上面。到年终时，这张表格会重新发给你，对照年初提出的哲学目标看具体实现了没有，进行一个自我的评价，我们讲这个就是京瓷的目标设定和年终总结，另外在每年新年，日本过阳历新年，一般企业在12月份27、28、29号左右放假，一月三四号新的一年开始，在这个期间布置了任务，每个人提交一篇你在这一年度的哲学感想报告，我们也叫总结，字数不多，一篇A4纸就可以了。汇集上来的每个人的哲学思想报告汇集成员工的哲学报告集，选取其中优秀的部分和大家一起来分享。这是我们京瓷哲学实践的基本内容。下面我们进行阿米巴经营的介绍，阿米巴经营究竟是什么，首先稻盛和夫对阿米巴经营进行了一个简单的定义，公司经营不单单是公司统一一部分经营管理层参与的事情，必须全员参加，基于这种思考方式把公司划分成一个个细小组织，每个细小组织工作成果用通俗易懂显而易见的方式表现出来，这种促进全体员工共同参与经营的管理系统就叫阿米巴经营。
这里有几个重要的词汇，第一，全体员工共同参与，第二，化成一个细小的组织，第三，每个细小组织的工作成果，第四，通俗易懂显而易见。我觉得这是这段定义中的关键词汇，最核心的就是最后一句，全体员工共同参与的管理系统，如果你这套管理系统没有达到全体员工共同参与就不是阿米巴经营，阿米巴经营的本质要全体员工共同参与。
这是一个木材加工企业，员工有五百人，当时为什么进行阿米巴经营，是因为企业的一把手负责人感到公司有以下这些问题，第一，生产部门做出计划，现场员工能够完成多少全凭个人努力，及时完不成也没有任何的责任。第二没有形成自上而上的自主改善氛围，第三，各部门对费用核算指标没有责任意识，第四，对不及时交货和品质不良等问题部门之间相互推诿扯皮。这些问题是很多企业都存在的问题。
我们当时针对这种情况提出了几个导入阿米巴经营的导入点。
第一用核算表的计划项目统一大家的目标。在每个月的核算表当中，我们有两栏，一栏是计划，一栏是实际，我们用这个统一目标，让大家有一个共同的目标去努力。第二，选定和活用重要业绩评价指标，也是KPI，在这个过程当中我们选定大概50项的KPI作为每一个阿米巴的奋斗目标。第三，构建经营管理体制。
首先是划分单元。稻盛和夫先生曾经讲过阿米巴经营首先是从划分阿米巴经营的组织单位开始，从组织单位结束。这一项充分显示了阿米巴经营组织的重要性。
建立内部交易。是不是所有的阿米巴经营一定要有内部交易，不是的。企业本身没有内部的流程为什么要建内部交易呢?所以我们针对阿米巴经营的内部交易只是涉及到有很长流程，流程之间有连接作用的时候我们才给他建立内部交易，这不是必须的内容。
制订运营规则，我们给他划好了组织，建立了内部交易，包括内部交易价格之后，要进行一个规则的确立，这套系统怎么玩说白了比如讲规则当中我们包含收入如何确定，费用如何确定。从费用当中又包含，举个例子，我们采用会计制度上的权责责发生制还是采用收复实现制。一般的收复实现制对于企业员工比较理解比较明白，权责发生制就要稍微复杂一些。像这些规则都是要再进行明确的确认。还有单据的构成，需要什么样的单据，每个月统计什么算是出货，什么算是成交结点，所有这些规则都要进行统一规划，所以阿米巴运营规则大概有这么厚，关于阿米巴事情不懂的不明白的到这里面找。
开好经营会议，活用经营会议。我们会根据企业在运行阿米巴过程当中产生的问题及时调整，比如定价，有的时候我们两个阿米巴最后单位时间核算差异很大，有的单位达到每小时一百，有的是只有几十，在这个时候我们就会去调整一下，看看我们的定价是否有问题，当然所有的定价都是以市场原则确定，内部交易之间的定价我们是不是有些调整。在整个过程当中我们也是纠偏不断修整的过程。在阿米巴经营会议当中，每一个阿米巴都要发表本月的业绩，按照顺序简单进行发表，主要项目都要进行公布，在开会的时候不需要长篇大论的东西，只需要对照核算表实际和预定的差异要解释出原因。每一条原因一直要到上级认可才可以，所以我们对于目标没有实现的追究是非常严格而且严厉的。导入之后七个月之后看一下：
所有人对数字的敏感性变高，并逐渐显露出对数字的兴趣。大家以前都是盲目的干活，对于自己的业绩，对于自己公司的业绩，对小组的业绩没有明确的数字概念。经过导入之后每个小组知道这个月阿米巴单位时间核算是一百，我要朝着这个努力。以前没有，大概完成多少就算多少。
计划工作时间得到完全控制。核算表中有很多因素，其中有一个重要的因素就是对于时间的核算。特别是在传统制造型企业，加班是不是一个很正常很平常的事情，由于我们对他进行了严格的核算，加班时间逐渐减少，劳动效率逐渐提升。在阿米巴运营过程当中时间核算最小的单位是半个小时，0.5小时。而且如果阿米巴出现了人员富裕，今天这个活做完了还有两个人，你可以把你的人借给另外一个阿米巴，你整个的阿米巴就要减去他们两个的时间转嫁到另外一个阿米巴身上，我们这里叫做时间移动，相互帮忙之间也产生交易。在这个小组里闲着，那个小组正好缺人手，看着挺忙，你赶快去帮两个小时，我这个小组收益是不是提高了，因为我时间缩短了。所以在这里所有计划的工作时间完全得到了控制。
由于负责人经营能力管理不同，单位时间核算上升的部门和没有上升部门之间的差异明确化。以前企业领导判断小组负责人是不是有能力、有热情、有想法的时候，往往缺乏每一天判断依据，我们作为阿米巴经营负责人的劳动业绩成果是通过单位时间核算表体现出来，因此公司的负责人可以根据每个月的单位时间核算表具体的评价每一个阿米巴是不是努力。
在这里涉及到一个绝对值和相对值的问题，阿米巴A最初的单位时间核算是80，阿米巴B最初的单位时间核算是100，经过了一个月之后阿米巴A由80提高到100，阿米巴B由100到提高到110，我们如何对他们进行评价?所以在整个京瓷的概念当中，其实是看你的努力程度，我们不是看绝对值。整个京瓷对员工的评价也是主要依照这个方面。
在这里跟大家讲多一句，在京瓷我们没有外来的干部，基本上没有外来的所谓的职业经理人，所有的现在大牌领导包括总公司经理都是从一线员工一步步做上来。也不提倡英雄主义，我们设立一个榜单销售英雄，没有，说实在这几年也没有对队伍进行考核，回到国内之后每年一个工作报告、考核360、评分积分卡，搞得很混乱，而且关键是大家都不满意，在京瓷没有这一套。长期看你是不是努力这是评价你一个人的重要标准。业绩差但是你努力了，让大家能够感受到，所以京瓷的这种体系非常稳固。不会出现这个月的销售经理一下子升天，业绩非常好过两天跳槽走了，不会出现这种情况。
仓库的收复管理变得严密，每个人都认识到提供正确核算数据是自己的责任。仓库我刚才也讲到出现了大量的材料不知去向的情况，自从导入阿米巴经营一一对应，双重确认原则贯彻以后，这种现象得到了非常大的改观。原材料耗比，从二月份60%降到了七月份51.76%。结算收益由170多万提高到260多万，单位时间核算由26.2提升到42.3。人均效能是不是得到了很大大提高?
