沃尔沃汽车HRD | 如何招到高质量人才

作者︱范珂

沃尔沃汽车亚太区HRD，毕业于美国康奈尔大学取得人力资源硕士学位。近20年的工作经验，曾工作过的行业包括政府、外企、民企，在中美两地均有工作经历，其中在世界500强美国总部工作过4年，人力资源实践经验非常丰富。

来源︱HRD俱乐部（ID：HRDCLUBCHINA）

编辑︱刘丽君

注：文章经授权刊发，转载请联系公众号（HRD俱乐部）申请授权。

我所在的叫沃尔沃汽车是2010年中国吉利汽车集团从美国福特汽车手中全资买入的。不过，吉利在买入沃尔沃汽车之后，李书福董事长基本上还是采用了“沃人治沃”的政策，吉利并未介入沃尔沃的任何日常经营管理中去。    

在刚刚过去的2015年，沃尔沃汽车全球实现汽车销量50.3万辆，是历史上首次超过50万辆。其中中国市场销量超过8万辆，在中国所有豪华车品牌市场占有名列第6，应该说是中国吉利集团的收购造就了沃尔沃汽车的复兴。截止今天，中国已经超越美国，成为沃尔沃汽车在全球的第一大市场，目前在国内成立了4家工厂，其中包括3家汽车整厂、1家发动机厂，公司总部目前位于上海嘉定。    

今天我要分享的是由我本人领导的，沃尔沃汽车中国销售公司从2015年开始做的一个项目，主要关于如何招聘到高质量的人才。沃尔沃中国销售公司现有全职员工约400人，主要职能包括销售、市场营销和售后服务，主要业务是制订并执行沃尔沃在中国大陆及香港市场的产品（整车及零附件）销售、营销政策，以及对各汽车经销商的销售、营销和服务支持。公司在2015年的招聘职位约60个，包括新增和离职岗位。

一

传统招聘存在的典型问题

以前公司的招聘方式我估计很多人都不陌生：

 用人经理发出申请——

 HR发布职位——

 HR筛选简历后进行电话面试——

 HR和用人经理对候选人进行现场面试——

 用人经理的上级经理现场面试——

 面试通过，HR发出offer letter。

这是一套标准流程。    

但是，大家请注意，这样的招聘其实是容易带来一个明显问题：用人经理在整个过程中起到非常关键的作用，他的个人倾向性基本上决定了候选人最终是否能够入选。假如这个用人经理非常资深和看人非常准，那么找到符合条件的高质人才的几率就高一些；但如果用人经理不够客观，就凭个人喜好或其他一些非专业的因素喜恶一个人，那最终找来一个不合适人才或漏掉一个优秀人才的几率也很高。    

另外，我们之前也经常在日常工作中也能听到来自一线经理（不是用人经理，来自其他部门）在和某些新入职者合作过程中发出的抱怨，比如：“这人干活都挺好的，但怎么做起presentation来逻辑性这么差？”“人的能力不错，但是性格不太好，跟人合作起来不好。”等等。    

我个人一直有一个观点：人力资源工作重心中的重心就是招聘。

HR招的人的水平高低，其实在别人眼中就代表了你本人的水平高低，这是一眼就能看出来的，没有什么可以掩饰的。上周在本群的分享活动中，毕波老师分享的题目叫“HR应该具备经营思维”。具备经营思维、以企业价值链的思维模式来运作人力资源，最首端的就是要为企业招到优秀的人才，好用的一个顶10个，不好用的10个不如一个。    

这里引用两个观点，分别是GE和谷歌对招聘的看法。

谷歌董事长和前产品总监在去年出过一本书《重新定义公司》，书中整个用了整整一章来讲述谷歌是如何招聘的。与此相对应的是，谷歌的人力资源副总裁在去年曾经写过一本书叫《重新定义团队》，书的第五章“不要相信你的直觉”，也是用了一章来讲招聘。

二

传统招聘模式及其弊端，如何打破弊端

在决定开始启动招聘改进项目之前，我们也结合公司的实际，对我们常见的招聘问题作了一个分析。我们发现，我们的用人经理通常容易陷入四种招聘的固化思维，或者说是一种招聘误区，具体来说有四类：

1

本位主义

招聘者容易只接受各方面都像自己的人。

思维和习惯都像自己的人我们天生就喜欢，但是对企业来说我们更需要的是多样化的员工队伍。在很多跨国公司，还专门设立有多元化部门，就是要通过强制化的手段确保企业在用人中要尽可能的多元化。员工多样化有助于让我们的工作思维和方法更开阔和全面，对于创意和想法尤显重要的创新企业或科技企业，员工多元化能够帮助企业更容易实施改革创新。

2

实用主义

也就是说招聘者过于重视候选人的过往经验，主要是业务经历和业务素质，但是忽视了候选人的综合素质，尤其是一些隐形的软实力（soft skills）。

事实上，对于大部分人来说，软实力比业务素质更加重要，经常在员工的职业生涯中起到决定性的作用。在沃尔沃，我们为衡量软实力专门开发了一套胜任力模型，其中包括了针对全员的核心胜任力和针对带人经理的领导力。

3

经验主义

招聘者过于重视候选人现在的经验、实力，忽视了其未来的发展潜质。

通常的来讲，一个人的潜力包括了他的学习能力、适应能力、应变能力、自我激励以及自我提升。一个潜力不足的人被招入公司后，未来在提升到更高级别的职位，或移动到其他部门的职位，一定会面临困难的。而沃尔沃本来也是一个内部员工移动机会比较多的地方，潜力和绩效是我们对人才要求的两个基本维度。

4

浅尝辄止

我们发现用人经理在面试过程中问题通常问的不够深入、不够彻底和不够坚决。

在实际面试工作中，候选人为了取悦于面试者，他也可能会去故意修饰甚至编造一些答案，如果可以深入地去挖掘每一个问题背后的答案，有助于面试人更加全面的去判断候选者。

以上是对我们自己用人经理关于招聘者思维模式和常见误区的分析。当然，我们可以通过培训提升用人经理的招聘技能来解决这些问题，但是如果把招聘工作的结果主要依赖少数一两个人去实现的话，其中客观性不够的风险依然会大量存在。

除了以上对招聘者的分析，我们也具体结合有关研究资料和自己的工作实际，重新梳理了我们到底是需要通过招聘来考察候选人的哪些方面。

研究结果表明：其实企业在整个招聘过程中是需要看一个候选人的5个维度，分别是价值观、智商、情商、潜力和经验。

从左到右依次是我们招聘需要考察的5个维度：

1

价值观

价值观：候选人是否与整个公司有相同的核心价值观，候选人是否诚实和正直。

2

智商

这个通常是指，这个人的心智水平、知识积累、逻辑思维能力等等。应该说，如果一个候选人是来自本科以上学位，甚至是国内知名大专院校毕业的话，智商都不会太差。

3

情商

包括候选人的自我认知、自我管理、社会意识、关系管理和社交技能。

4

潜力

包括工作动机、求知欲、学习能力、洞察力、沟通力和意志力。

5

经验

这个比较好判断。通过候选人的简历来判断他是否具有所申请岗位相关的经验。

那么现在再来对照一下我们当时的招聘现状，应该说在这5个维度里面，我们原有招聘办法对智商和经验的考察是没有太大问题的。因为智商可以从候选人的学历、毕业院校等方面获得。候选人的经历，简历上也比较明显的可以表现出来。下面是原来的招聘现状图，大家可以看到对五个维度中的三个都有涉及，但深浅不一。

通过这张图的比较，看看我们招聘现状的分析，结果就比较清楚了：我们的招聘专员、HR和用人经理基本上能够确保将人员按照智商和经验筛选。但是，我们最欠缺的环节是：对候选人价值观、情商、和潜力的有效考察。    

经过改造，我们现在的招聘流程是这样的：

三

如何有效推动改革后的招聘模式

首先看，我们目前在智商和经验这两个相对比较容易的方面。对于智商方面，如前所述，我们现有流程可以比较好地考察智商，通过候选人简历以及HR的电话面试，只要是有大学本科毕业的简历（沃尔沃要求所有员工必须是国家承认的大学本科学位），基本上是能够已经能够保证候选人智商正常。    

但是用人经理反映的逻辑能力问题怎么办？这个单靠电话和面试比较难。

所以我们引入了在线测试。我们使用的供应商提供逻辑、销售、通用和管理四个模块的测试。我们通过他们购买的是逻辑测试，应聘者需要在提交简历后完成这个在线测试，大约20道题，要求在10-15分钟内完成。这个测试，基本上可以刷掉那些在逻辑分析能力方面处于正常水平之下的候选者。题目不简单也不难，但是需要你专心去做，也不太需要多长时间，非常方便。可能很多人觉得挺简单的，但是确实有部分人，哪怕是大学毕业水平，但是逻辑能力仍然不理想。所以还是很有必要做这个测试的。

    

经验这个纬度也比较容易和直观。通过候选人的简历和HR与用人经理的联合现场面试，可以比较容易地对候选人过往经验是否符合现有岗位要求做出判断。    

但最难考察的是：价值观、情商、潜力。对于这部分我们引入的新机制是小组面试和专家测试。

小组面试是我们做出的最大改革，关于小组面试，在《重新定义团队》这本书中也有专门介绍。之所以为什么采用小组面试，正如我们上面分析的，我们希望所有面试结果能够尽可能的全面和客观。而且我们也要转换招聘思路，在做招聘不是在为某一个人或者某一个岗位挑选候选人，而是在为整个公司挑选候选人。一个候选人进入公司，在这个岗位上工作了一段时间，并不能保证他会在这个工作岗位上一直呆下去。未来他会有机会转岗到其他岗位。所以，通过小组面试，我们希望能够尽可能地克服个人偏见，用客观公正的方法招聘到真正是公司需要的人才。    

我们首先成立了专家面试小组，所有的成员都是来自于公司公认的、行业资深的高级管理人员。我们为专家小组面试制定了四个原则：

1

当面试某个职位的候选人时，小组成员一定不能来自这个岗位的本部门。比如：比如我们招聘的是销售，那么小组成员只能来自销售部以外的、和这个岗位相关的部门，比如市场、售后。

2

不是所有的职位都用小组面试，而是需要达到一定级别以上的岗位，我们才会用小组面试。凡经理岗位的，至少要经过2位小组面试成员；高级经理以上，至少有3位小组成员面试。

3

小组成员实行一票否决制，换句话说，在进行面试的时候，如果有任何小组成员投否决票的话，候选人就不能通过。

4

每轮面试结束后，小组成员必须给出确定的统一意见，Yes or No，不允许有模棱两可的答案。

在专家面试小组先试运行了两个月之后，我们又开了一次专题研讨会，讨论面试中出现的问题，同时也进一步培训各位专家的招聘技能。培训主题就是：专家招聘小组如何围绕着“价值观、情商和潜力”，更好地去面试和挑选候选人。    

在这次研讨会上，我们也做了模拟面试的情形演练，根据事先设计好的案例，请各位小组成员对号入座，扮演面试者和被面试者的角色。通过这样的练习，对让他们对自己平时面试中可能存在的问题有了深刻的认识。    

事实证明，这个练习很有必要，大家仿佛都照了一次镜子，把自己招聘中的不足看得清清楚楚，比HR平时单纯去讲解有效多了。作为这次培训的结果，各位专家也在受到启发后贡献了一些非常好的想法，后来我们把这些想法汇总起来，形成了我们自己的招聘参考问题清单。    

举个栗子：

我们在讨论的时候就说道，候选人是否认可公司的价值观非常重要，那么怎么通过小组面试的环节来考察呢？有哪些问题是比较好的可以去探讨候选人的价值观呢？经过讨论，有的经理就说我们可以通过这样的一些问题来考察，比如：

（1）你如何看待你现在的老板？你如何看待你现在的团队？

（2）你从你原来的老板（同事或团队）那里学到了什么？

（3）通过问个人的爱好来考察此人的价值观，比如：你工作之余的业务爱好是什么？你最喜欢的体育运动是什么？

（4）在你遇到过的最好的领导中，哪种性格是你最欣赏或期望自己也拥有的？

（5）在你当前的工作和工作环境中，有哪些积极的一面？

（6）在一个成功的、高度参与的组织中，你对高层领导有哪些期许？

（7）当你和一个团队一起共事的时候，你最期望扮演的角色是什么？

（8）无论是内部还是外部客户，如果你喜欢这个人，你的理由是什么？    

注意，上面都不是HR给的问题，完全是经理们自发讨论出来的。

再举个栗子：

关于考察潜力，可以通过哪些问题来考察，也有经理贡献了很好的一些想法，比如下面两个问题：

（1）你是如何看到你所在的这个行业的？也可以是你是如何看待你所在的这家公司的？你认为你目前这个行业（公司）存在哪些问题？应该怎么解决？

（2）你如果到了我们公司，你将面对如下的这些业务问题，比如XXX，你会如何来解决这些问题？    

应该说，这次研讨会，最重大的一个收获就是，所有的招聘小组成员都认识到，在招聘过程中考察应聘者的硬实力（经验、智商）是一方面；但是更重要的、也是更难考察的是候选人的软实力，也就是说他的价值观、情商和潜力。大家一致认为，软实力才是决定一个候选人进入公司之后，到底能走多远的最关键因素。

四

 小组面试如何平衡好部门经历和HR的用人标准

“因用人部门经理面试的不完整性和选人的固化思维，所以采取以小组面试，而用人部门经理又不参与其中，那么此面试结果能否被用人部门经理接受？是否存在着用人部门内心排斥而挤兑走候选人？”这个其实也是我们之前所担心的问题，但是事实证明这种情况并没有成为一个主要问题。主要原因：

1

所有面试小组成员都来自各部门最公认的资深管理者，在行业和公司都有丰富的经验，他们有一定的权威性，再加上他们中的一些人本身也是招聘中的用人经理。

2

小组面试包括至少两位以上其他部门的小组成员，一定程度上保证了客观性。

3

小组面试不是针对哪个用人经理或哪个部门，而是针对全公司适用，所以用人经理能够相信他们的客观公正。

举个栗子：

不过，期间我们确实出现过唯一一个特例：有一位用人经理推荐了一位前同事，二级经理的面试通过，HR的面试通过，但是被小组面试给否决了。

按照之前定的规则，这个候选人就不能用了。用人经理不服气，也不肯让步，就觉得这个候选人合适，也不愿看任何其他的候选人，导致和HR僵持不下。

后来我们想了一个周全之计，用新的面试小组成员重新组了一个新的小组，结果第二次小组面试仍然没有通过。否决的原因和上一个小组的原因基本一样，到这一步，用人经理便无话可说了，最终只好放弃了这个候选人。    

在小组面试之外，我们也引入了外部专业机构，帮助我们对候选人进行更好的潜力和情商考查。因为成本原因，没有办法把所有候选人送去测评，所以我们是按照级别进行测评。

 凡是经理和高级经理，我们会通过沃尔沃公司内部的测评师进行测评。

 总监及以上级别，我们和外部的一家测评机构进行合作，这家机构也是瑞典公司，而且之前和我们有很多的合作。

我们将自己的胜任力模型提供给这家机构，然后他们在这个基础上，结合自己测评理论，开发出了一套整为沃尔沃公司定制的测评方案。后来，我们也使用了该机构的方案进行员工职业发展测评。在过去这将近一年的时间里，事实证明，这些测评还是比较准确地反映了候选人的实际情况。

五

 招聘项目改革后的实效

从整个项目实际开始到现在，已经接近有十个月的时间了。应该说在这10个月的时间里，我们整个招聘情况取得了非常好的效果，主要表现在：

 首先，用人经理的满意度上升。现在有的用人经理有时候也会专程来跟HR表示感谢，帮助他们找到了优秀的人才。现在基本上没再出现文章开头那种业务部门对新人的抱怨。原来开员工大会，允许员工匿名发问，常有人提问“你们HR怎么把不合格的人招进来了”，现在这个问题木有了。    

 其次，新招聘员工的试用期通过率也提高了，很少再出现不能通过试用期的员工。当然，这种招聘精度的提高，也一定程度降低了我们的招聘速度。但是，我们认为，与招到一个人不合适，6个月试用期满后再让人走掉所浪费的时间成本、机会成本和管理成本，现在这种招聘成本的增加是值得的。因为对企业来说，最重要的还是先招到尽量优秀的人才。    

以上是对我们招聘项目的总结，对于招聘感兴趣、希望更加深入了解招聘实践和理论的朋友们，我给大家推荐几本书参考：

End

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