关于初创企业人才引进的那点事儿

中科创星作为一家专注于硬科技创业投资与孵化的专业平台，主要投向具有成长潜力、拥有自主创新能力的种子期、初创期的早期科技型中小企业，通过发掘和培养科技创业领军人才，孵化科技创业企业，使高新技术从“实验室”走出来，推动科技成果产业化。

中科创星孵化服务旨在为科技型初创企业提供有价值、有温度、被认可的投后服务，为企业解决在创业过程中遇到的各种经营管理问题。中科创星孵化团队在对投资企业深度辅导中，针对硬科技初创企业人才引进的问题进行了细致的观察和思考。

本期分享顾问：

屈英苗，中科创星管理咨询顾问，

拥有多年企业管理咨询和管理实践经验。

  核心人才引进工作-关键词：

（高端人才）核心素质：性格延展、能力迁移

（人事部门）招聘工作：营销思维、精确画像

（公       司）用人理念：伙伴视角、不拘一格

（公       司）引进机制：前端问题、系统解决

招啥人——招什么样人，具备什么核心素养

案例：

有一家硬科技初创企业聘请了一位曾就职于某著名大企业的高端人才做公司的HRD（人力资源总监），没想到对方工作一段时间后，由于胜任力不足被辞退，这件事让老总困惑不已。

为什么大公司的人才进了初创企业，会出现水土不服的情况呢？

大企业高端人才往往具有背景光鲜、专业性强、职业化好、分工明细、工作操作流程化强等特点。而初创企业往往会存在：一人兼多岗、分工不够明确、流程不清晰、结果导向要求强和同事职业化素养不高等现状，加上初创企业和成熟大企业的发展阶段不同，导致他们面对同样工作内容的侧重点都不同。这就对高端人才的适应能力提出了更高的挑战，一不小心便会让他们产生穿越时空和失重的感觉。

同时，由于高端人才在企业里影响力大，工作内驱化强，在人才引进中风险也极大，要求我们保持谨慎的态度，但并不是说我们就不要引进大企业的高端人才，而是要因人而异，因事而异。那我们到底应该看重高端人才的哪些素质呢？

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核心素质：

性格延展、能力迁移（解决问题的能力）

对于高端人才的引进，HR（人力资源）以及猎头公司会帮我们做关键岗位的人才画像，也会帮我们检验候选人的显性特征及条件，比如专业水平、知识水平以及学历背景。

作为企业，我们需要更加关注如何鉴别他们内在的胜任能力，比如一个HRD（人力资源总监），相比于他的学历、专业、履历而言，我们更应该验证他——是否具备从企业战略和经营角度出发并系统地解决企业管理及人力资源问题的能力；是否具备以公司利益及岗位角色定位来考虑问题的能力；是否具备在坚持原则基础上仍然关注员工情感发展的高度；是否具备不争光环协助主营业务的气度；是否具备不断自我反省并调整姿态的能力和魄力等。

这种适应能力、自我调整、解决问题的能力，我们把它叫做性格延展性和能力迁移性。如何检测这些素质呢？后面的能力素质面试方法中将会和各位分享。

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容纳机制：

防止高值低配、导致四分五裂

企业在人才引进时，不仅要明确我们期望寻找的候选人应具备的知识、专业、技能、素养、绩效目标等精确画像，我们更应该认清不同类型人才所具有的优缺点，引进存在的风险点，企业及领导者有没有包容他犯错的心理准备和管理机制及体系的准备，这才是企业需要认真衡量和考虑的。

关于这个问题，我记得曾有位企业家说过，“作为初创企业要慎用知名大公司的高级职业经理人，因为配套和基础建设太过薄弱，高马力引擎轰然启动，企业很可能四分五裂。”他的话也进一步提醒了企业家在引进高端人才时，要客观评估企业的现状能否容纳对方发挥与成长的需求。

也曾有位知名的企业家说，“对于从大型国际化公司引进的职业经理人，最好是他已经在其它民营企业中洗刷了两次，再请他来你们公司发展的风险会降低很多。”听起来似乎有些道理，但我不主张迷信此观点。

案例：

我曾经接触过一家公司，他们一位骨干研发专家在做实验时，由于方案的严谨性不足，导致实验失败，给公司造成了较大的经济损失。当时他和同事们都以为他肯定会被开除，结果他被叫到总经理办公室，老总语重心长地告诉他：“公司把你引进这个项目时，就做好了为你的失误交学费的准备，我们能容忍你的失误，并且更看重你能从失误中优化产品并提出系统提升解决方案和流程的能力，加油吧！”

我们可以想象，这位专业经理离开总经理办公室后，会如何将这份自责和感激化作工作中攻克难关的动力和行动。

以上案例中的老总承担了该技术人才在重要项目上失误的结果，是因为他早在引进人才时就有一定的心里准备，而且其公司文化和制度设有相应的容纳机制，这也是人才与公司和谐相处的前提。

招得来——怎么招，如何面试

1干有意义的事，用愿景感召人

1983年，乔布斯为了让当时百事可乐的总裁约翰·斯卡利加入苹果，说出了那句名言——“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”最终，乔布斯用伟大的事业撬动了约翰·斯卡利加入了苹果，这极具煽动性的语言至今仍被人津津乐道。

伟大的事业对于大多数饥肠辘辘的低层次需求者来说可能不靠谱，但对于跨越了生存等低端需求的高端人才来说，能够实现自我价值反而是最好的招聘理由。

2人才观的转变

人才观的转变是一切行动的基础——20世纪的雇佣思想VS21世纪的知识型员工。

随着互联网时代的到来，很多企业提出“将自己的雇员看作是合作伙伴”，既然是合作伙伴就要平等的对待对方，在与伙伴合作过程中，就不能只关注我要什么，也要关注对方要什么，关注对方的价值观是什么？看问题从“我的视角”到“他的视角”进行一系列思想和行为的转变。

可悲的局面是，很多企业里“员工即雇员”的思想及其衍生出的管理分配机制，让老板自己废寝忘食的扑在工作和管理上面，让所有员工站在老板的对立面，除了这位公司老总，没有人真正把工作当成自己的事业去努力。

所以，要将人才看作伙伴，思考问题从“我的视角”转变成“他的视角”，将管理从“管人”转变成“激发人”，这样的理念和方向，才是能够赢得人心和招揽人才的文化基因，也是实现团队凝聚力的前提和基础。

3充分准备，营销思维

案例：为何应邀到岗率很低？

4年前我曾在管理咨询公司工作时，公司准备投资一个新的独立业务板块，老总要求人力资源部在3周内招聘15人的团队，包括总经理、市场总监、销售主管和销售经理。时间紧，任务重，HR（人力资源）就忙碌起来，10多天过去了，人力资源部并没完成预期计划。

老总找到我，让我临时负责这次短暂的招聘任务。我立即找到HR（人力资源）专员，询问目前招聘的进展状况。她解释到，销售岗的简历投递量少，合格简历更少、能来参加初面的少之又少，能被老总看上的，几乎没有。我接着问她有没有分析原因，她说，我们创业公司没名气、没品牌、工资待遇没吸引力。我告诉她，这本来就是大多数新企业招聘所遇到正常问题，这才更加体现了HR（人力资源）的能力和实力。在以上条件无法改善的情况下，我们自身又是否做到位了呢？

我接着问了HR（人力资源）专员一系列问题：

“

你对新板块的业务内容熟悉吗？

什么是O2O模式？

根据业务要求编制了符合实际的岗位说明书吗？

还是在网上随便粘了一段文字过来？

你是否分析并明确构架了每个岗位的胜任能力和任职资格？

投递合格简历少怎么办？

接下来我们该守株待兔吗？

如果不，我们该如何主动出击？

如何从精准定位到扩大范围筛选简历？

标杆企业、职位、学历、上岗时间、薪酬意愿等？

高端人士比如O2O模式的总经理这样人才在哪里找？

为什么你的约见率那么低？

你的预约电话的话术是什么？

你是否给候选人主动发送了准确的面试地点、时间等信息？

你是否在面试前一天再次通知候选人面试事宜？

如果候选人没来参加面试，你是否跟踪回访他没来的原因？

在你的意向候选人来之前，你是否预习了他的简历？

你是否设计了有针对性的面试问题?

对于总经理这样的高端岗位，打算如何做尽职调查呢？

”

听了我的话，HR（人力资源）小妹陷入了沉思。接下来的日子里，她重新梳理了业务流程、岗位职责、胜任能力、任职要求、招聘渠道、简历搜集关键字排序、预约话术、结构化面试题目大纲，尽调途径等工作。

功夫不负有心人，我们HR（人力资源）团队在调整工作方式之后，如期完成了总经理的招聘任务，后来在另一个场合偶遇了当初那位候选人，他当面向我们公司总经理夸奖到：“从HR（人力资源）身上看到了你们公司的专业和实力”。

所以，在招聘的实际操作中，要像市场销售人员跟踪意向客户一样，对心仪的候选人，用心用力地去吸引对方，跟进对方，有意接触，达成合作。抛掉高高在上的甲方思维，用认真的态度和专业的工作方式打动意向候选人。

4能力素质面试方法介绍

（1）无领导小组面试——高压的竞争合作环境

无领导小组面试是一种采用情景模拟的方式对被考察者进行集体面试的考察方式。

我曾经参加过一次招聘HRD（人力资源总监）的无领导小组面试，他们一次通知我们五位候选人，当天先分别独立进行结构化面试，了解了每个候选人的学历和专业背景，进行了基础信息的核实，然后将五位候选人集中到一个圆桌会议室，考官讲述了一个企业管理案例，让所有候选人一起讨论30分钟，不指定领导者，没有告知讨论规划，大家共同研究出一套解决方案后，选择一名代表用10分钟来讲述团队整体的解决思路和方案，其余每人有5分钟补充回答。结束后候选人离开，评委对这个团队整体方案的质量进行考评，考察每位候选人在竞争中的合作意识和团队精神，还会根据每个人的细微动作及表情来打分评价。

这个面试能将人放在具体案例或实际难题中，同时被考察者又处于一个复杂的竞争合作环境中，能很好地观察一个人真实的情景反应及解决问题的能力，检验其知识储备、思维方式、解决问题的能力、合作意愿、组织能力、抗压性及配合能力等。同时对考官的综合素质和观察能力也提出了很高的要求。

（2）绩效目标-能力匹配——阶段性深度接触

因为高端人才入职的试错成本太高，仅仅通过几次接触还是存在一定风险，还需要进行深入的绩效目标与能力配对过程。

曾经有个公司想邀请我到他们公司负责人力资源工作，我的建议是：让我先思考和整理好当下公司对于人力资源工作的现状、困惑及期望分别是什么。

同时我也去查询该公司的行业信息、组织架构，价值链等信息，先对公司有个初步了解。

之后我们重新约见，一起参观该公司生产现场，进行了一次深入的绩效目标-能力匹配的沟通。这次沟通，我根据企业现状，对企业的问题以及自己能否实现其预期进行了客观评估，公司也能充分地观察到我的评估以及解决思路是否靠谱。

阶段性深度接触能把企业难题和现状真实的展示给候选人，让对方充分思考自己的实力是否能匹配该岗位的绩效需求，企业也可以真正验证候选人的能力，避免了过多的试错成本。

当然，这种面试的时间和精力成本较高，仅限于企业高端人才引进时使用。

（3）品质思维观察——亲密接触

案例：

两家知名公司准备进行商务合作，乙方老板主动邀约，却没将沟通地点定在商务酒店，而是邀请甲方老总到自己家里做客。沟通中，双方聊了自己从小到大的生活环境、成长历程、人生理念、价值观以及兴趣爱好等方方面面。虽然相谈甚欢却迟迟不提商务合作事宜，最后甲方老板忍不住主动提及合作事宜时，乙方老板却说这个事让双方的商务负责人谈就OK了。结果只用了１－２小时将商务条款沟通后，双方合作就达成一致了。

乙方老板的助理非常纳闷，为什么两位老板聊了一天都不谈商务呢？乙方老总告诉他，甲方老板是本行业最厉害的专家，没必要和对方谈专业及商业条款，最重要的是两家企业掌舵人的价值观是否一致的，我把我的背景成长告诉对方，如果对方也能坦诚和我交换信息，就说明我们的基本理念和处理原则是相同，这才是我最看重的。助理醍醐灌顶。

在正规的面试情境下，经常因为时间短、气氛紧张，大家都有备而来，反而无法真正观察到对方专业以外的深层次品质、动机、观念问题。而在长时间的放松环境中，人更容易表露出自己的真实一面，况且用餐本身会让人更愉悦、放松，更容易达成合作的意愿。

所以，对于关键人才的品质、动机等不易通过正规面试检验的，可以采用一起用餐等轻松的约会方式来进行。

用得好——如何高效使用人才

善用人才最好的方式是让对方在工作中发挥出最大的价值。根据马斯洛需求层次理论，当人满足了生存、安全等低层次需求后，才会看重或者追求更高层的需求，希望被肯定，能实现自我价值，所以高阶人才比一般人更加关注事业前景和工作发挥空间等需求。

史蒂夫·乔布斯曾经说过：“不要雇佣聪明人，然后告诉他们去做什么，而是要让他们告诉我们，应该做什么。”

这句话体现了老板的角色定位，是一种用人的高级境界。高端、有思想、有能力的职业经理人，对于企业经营及管理问题，应该让他告诉我们问题的本质是什么？解决的方案有哪些？每个方案的优缺点有哪些？他的建议是什么？为什么？如果没问题就让职业经理人放手去干，我们只要在一旁从容关注，把控风险，等待结果。

老板要做的是判断、辨别和拍板，而不是直接指挥职业经理人要如何干？干什么？老板一旦亲历亲为，甚至亲自上阵，就会让中高层思维和能力退化，并且感到工作没有发挥空间进而出现离职的情况。

案例：

有一家初创企业花重金请了一位HRD（人力资源总监），他有过多家企业管理咨询及实践的经验，本来想好好干一把，却因为老总和他在用人理念上的分歧过大而离职。这位老总认为战略是老总的事，员工不用关心，员工只需要去执行指令即可，不许多问，所以在他入职后的一段时间内，老总命令他执行的是股权合作、律师事务所合作、会计事务所合作等具体工作，而且工作内容来回反复。基本上每周否定上周全部的工作计划，一个月后，不出所料老总又改变项目合作意向，全盘否定了上个月HRD（人力资源总监）的全部工作成果。因此他必须做出改变，向老总提出建议——建立公司战略分享以及经营计划研讨机制，以防日常工作无的放矢。最终还是被老总以“战略和员工无关”的理由拒绝。这位HRD（人力资源总监）感觉自己的工作毫无价值，没有成就感和发挥空间，最终选择了辞职。所以，用好高端人才也是保障人才引进机制的必要环节。

留得住——如何留住人才

初创企业招聘特点——前端问题，系统解决

硬科技初创企业在薪酬福利、公司品牌、管理规范性、员工职业素养、城市发展水平等方面，相较于知名大公司存在一定的劣势，导致企业在人才招聘端难以吸引足够量的优秀应聘者，“在矮个子里拨将军”常常让企业招聘工作陷入困境。

初创企业前端遇到的招聘困境，问题的根源大多出在人才保障机制不健全等后端环节，企业前端招进人才越多，后端流失过大就越容易造成更多的管理成本和招聘难题。

所以，企业引进人才要从“招得来、用得好、留得住”等环节入手，全面且系统的设计人才引进机制，既要把人才吸引进来，还要关注人才的落地、扎根、成长、开花，最后结果的全过程。

初创企业在留人方面，建议在以下几点发力：

1.用睿智的企业战略点燃人才的希望。根据我们现有经验，大多数有理想有追求的高端人才，在选择企业时，首先会判断这个事业本身是否可靠，是否有意义。

2.用明晰的绩效体系激发人才的挑战欲。有句话叫做“工作本身就是对劳动最好的回报”，放手让人才挑战他想干的事情，就是对他最大的激励。所以，清晰的绩效目标及管理体系也能激励人才的工作干劲。

3.用短、中、长相结合的报酬体系保障人才的持久动力。一般情况下，初创企业薪资的支付能力较弱，那么对于工作亮点的短期激励、里程碑式的中期激励，以及股权激励类的长期激励则显得尤为重要。

4.用明确的职业路径成就人才的事业追求。帮助对方认知清楚自己当下的职业定位，规划他的下一步乃至未来的发展方向及努力路径，这能在一定程度上缓解优秀人才因为职业迷茫而流失的现象。

5.用阶梯式的学习计划培育人才一路成长。帮助关键人才制定阶段性的培训及学习计划，满足人才学习和进步的诉求，这样也能不断提升他的岗位胜任能力。