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如何将人才管理工作作为一种专业的解决方案来服务于不同的企业客户？这需要从业务发展的需求分析、到解决方案的方法论设计与实施、再到效果评估与持续改善形成闭环。回顾本人对国内企业在人才管理的实践与研究的有限认知，也只能从杨国安老师的组织能力三支柱理论进行切入，属于旧瓶装新酒，希望那些有志于人才管理研究与实践的朋友能看完本文后给出一些建设性的意见。 首先，回顾一下杨国安先生在《组织能力的杨三角》一书中提出组织发展的一个公式： 企业绩效=正确的战略×合适的组织能力。 组织的发展，必须要靠绩效说话的。 要想获得好的绩效首先一定要确保战略是正确的，雷军说过的“不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”就是这个意思。 那么，如何评价战略是否正确？用互联网思维来看这个问题就很简单：能否提供极致的产品来最好地满足用户需求。 企业存在的价值就是创造顾客的新需求。企业开发的产品不是给自己用，而是给用户用，让用户爽才是最重要的。 所以企业制定产品战略不能凭自己的喜好做产品、或者是简单的模仿竞品，以用户为导向在模仿中创新产品设计、品质与用户体验、甚至商业模式，才是有效的正确战略。 合适的组织能力，包括合适的员工能力、员工思维模式、员工治理方式。通俗的说，就是打造一个高效的团队。 一个高效的团队是由优秀的领导者、有效的组织模式、以及具备组织发展所需核心能力的团队成员构成。 因此，组织发展所需的人才管理解决方案就可以演变成三部分： 一、关键核心人才决策。确保领导业务团队的关键核心人才是胜任的。具体解决方案，可以参照笔者《如何才能真正做好核心人才的选用工作？》。 二、组织模式设计。组织模式一定是能支撑业务战略实施的，通常分为产品项目制或大客户项目制两种组织架构。前者面向目标用户的具体的需求提供不同的产品；后者面向客户提供全面的解决方案。但不管哪一类组织模式，都还需要在公司层面做横向的资源协同，成立协同部门与协同的流程。甚至于，在激励方式上，每个项目负责人的业绩都要与公司整体的绩效挂钩，而不单单取决于其所在项目的绩效达成情况，如此才能平衡公司不同业务单元的发展，加强团队合作。 在组织模式设计领域，需要具体业务具体分析。并且一旦设计出新的、有效的组织模式，同时会涉及到组织转型——或组织变革或组织重建。组织转型首先需要领导者能够率先垂范、推动组织环境改变、重塑紧迫的组织氛围，并以此改变员工。 三、核心能力的人才队伍建设。人才队伍建设流程分为人才能力盘点、人才能力差距发展、人才考核与激励。 （一）分享一种快速、高效的进行人才能力盘点方法。 人才能力盘点不需要太复杂的工具，能够让业务团队都听得懂、看得明、学得会是最好不过了。 首先，解构出组织业务发展所需的关键岗位。 举例：一个互联网教育公司的核心岗位是：产品设计、产品开发、产品运营、课程内容、销售五大类。 其次，将组织发展所需的关键岗位的专业能力分级： 通常来说，可以分为以下六级： 再次，组织各级管理者进行每类关键岗位的员工进行能力的定性评级，定性评级以总经理的核定为准。以此避免个别直接主管对下属的偏袒。 最后，盘点各项业务发展所需的每类关键岗位的目标层级人数与实际层级人数的差距： 如上图所示，存在缺口的用红色框显示出，有人才富余的用绿色框显示，同类岗位不同业务单元还可以实现人才需求的内部调配与优化。 （二）根据人才能力盘点结果，制订有效的人才能力差距发展计划。 首先，要解决各类关键岗位人才能力发展的牵引动力。 要有专业能力层级对应的宽带工资结构，其次要对部门负责人考核其部门人才能力达标率，并设置对应的奖惩措施。 只有这样，才能激励各类关键岗位的员工努力自学提升、或参加培训、或者加强内部的请教来提升自己的专业能力，同时也能激励骨干级别及以上的人员持续做内部分享。 其次，要有人才能力差距发展计划的有效措施。 要么通过外部引进，要么通过内部培训，不管怎么样，都需要结合业务发展，制订出有效的人才招聘计划与人才培训计划来落实。 （三）通过设计有效的人才考核与激励方案，来拉动人才实施公司业务战略与年度的绩效目标。 考核和激励方案一定要保证人才与岗位、团队、甚至公司绩效挂钩。 换句话说，需要为人才测算出其与岗位、团队、公司业绩目标达成后的奖金分配方案。如果方案最终不能让人才直接看到其绩效表现与团队、公司业绩的关系，那么就失去了考核与激励的目的。 下图是笔者为企业客户引进一名市场部经理后，为该名市场经理做的工资、奖金测算例表：
人才管理解决方案一定是以业务为导向，构建出能支撑组织的业务发展的核心能力的，并且能够正向的牵引、推动这种能力实施组织业务战略。一切不以业务为导向的人才管理解决方案就是耍流氓。 文章来源：中人网 |
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