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HR四角色模型中，最重要的一点，就是首先，HR你得成为战略合作伙伴，而完成这个角色扮演的前提是，你要不断地反问自己如下一个问题。 所有的商业行为最终都要跟业务目标的达成挂钩，不然都是空中楼阁。清晰我们所要解决的问题之后，HR接下来就要迎接以下五大挑战，也只有跨越这五大挑战，才能真正成为战略合作伙伴。 这个坑我相信大家一点也不陌生，历史上有个专有名词来形容它——纸上谈兵。而我们知道，战略的形成过程并非无足轻重，它也必须按照一定的流程来进行梳理，比如下面这个战略研讨时的普遍流程。 最后输出来的是战略解码图也好，或是经营责任状也罢，对于HR，我们必须学会在战略讨论的时候，就参与其中，并将相关组织议题纳入其中。 第二个挑战就是平衡计分卡啦，四个维度全面思考整个战略的设计过程，它所产生的价值是不容忽略的，那么HR如何利用好平衡计分卡（BSC）呢？ 简单来说，就是HR必须横向兼顾，但纵向专注，不可顾此失彼，就想我们过去几年，员工满意度指标成为一个热门的话题，但如果只关注该项指标显然就过于狭隘了。当然，现在的敬业度指标，其实多多少少也存在这样的问题，单项指标很难兼顾全局。 成为战略合作伙伴的第三个挑战，就是HR规划跟业务规划之间的关系，是单独做呢？还是根据业务部门的要求，进行事后补充？当然，尤里奇先生提倡的是要全盘参与，人作为完成业务目标的重要环节，在整个规划的前期，就应该整合成一个整体进行考量。 这种整体性的考量对于企业做大自身时，所采用的惯用手法——兼并收购就显得额外重要了，因此，兼并收购绝对不仅仅是财务问题，关于人的问题更应该慎重考虑，可惜的是，HR往往都是收购工作完成后被最后告知的那一个...... 去做什么呢？被收购方有些人事问题需要处理，HR要协助处理好，比如部分员工的解聘、档案的管理、社保等方面人事政策的统一等等，大多数都是事务性工作，战略方面的，基本不做相应考虑。 挑战四在现在有个专有名词——管理时尚主义，什么意思呢？那个新就要那个，比如去年非常火的OKR、无边界组织、联盟......还有一直备受推崇的标杆学习，那么请问，这里面的坑HR都知道嘛？ 标杆学习不是不好，而是我们要学什么我们应该很清楚。比如像近年来，有些公司的管理团队，甚至于有些大咖，喜欢到硅谷去朝圣，美其名曰：到硅谷取经学习，用的也是公司的公款，但最后的产出成果是什么？Google园区的美食，与Google漂亮办公室的合影，去参观斯坦福校园......一大堆用美图做出来的照片充斥着朋友圈，具体学到解决企业目前所面临问题的方法了吗？不得而知，更多的看起来像是一次旅游...... 当然啦，认真想一想，到此一游，不就是我们很多“考察团”的终极目标嘛！按照这样来看的话，其实他们也是达成自身设立的目标的。
在一项新的管理理论出来时，我们可以拿着这十大特点来过一遍，看看我们是不是掉在坑里面！ 挑战五就是硬通货打造了，如何形成组织能力，以帮助实现业务目标？
跨越挑战，战略合作伙伴的关系也就变得唾手可得了，不过easier said than done！整体的目标达成，需要HR整个部门的齐心协力，和具有整合的能力。让我们来学一学惠普20年前的做法。
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