【原】用OKR管理绩效！

新用户2308b6VN 2021-08-12

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自检组织的健康程度、选对人才、赋能给员工、成为会用提问激发员工潜能的管理者……那用什么绩效管理工具能把这群人聚合在一起，始终朝着同一个目标前进呢？

我们带来对知识型组织尤其有效的目标管理工具—OKR（objectives and key results，目标与关键结果），其从英特尔源起，在谷歌成熟，已为不少知名公司与企业所采用。OKR是一种企业、团队、员工个人目标设定与沟通的最佳实践与工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践，同时，它还是一种能够促进员工与团队协同工作的思维模式。

OKR vs KPI

在谈OKR之前，不得不先谈大家都熟悉、用得很习惯的KPI。（关键绩效指标）KPI是工业化时代从粗放向精细化转变的产物，在这个阶段企业竞争的方向相对明确，谁能使产品更好、速度更快、价格更低，谁就能在行业中占据优势，所以企业的战略往往是自上而下的。

当企业高层很清楚他要什么的时候，通过自上而下分解KPI来达成战略会非常有效，因为成功因素非常清晰。当产品过剩、需求多样化、行业用户需求很难确定时，高层也不敢说推出的产品一定是成功的，谁也不能保证战略和策略一定是有效的，因此用KPI考核，通过自上而下的方式配置资源，会给企业造成很大的风险。

此外，和考核挂钩的KPI会导致创新概率降低。员工会将所有精力投放在完成考核指标上，考核和被考核者是博弈的关系，被考核者很难给自己定下挑战性目标，因此创新的概率将大大降低。就算创新，仍然是指向维持性的创新。

所以，很多位于行业前列的企业，比如谷歌，开始用一种新的绩效工具—OKR。为什么？因为在谷歌，你可以判断趋势，却无法肯定你的产品是不是用户想要的，很难在不确定中制定KPI，而且风险太大；如果全部都是KPI，将倾注企业大量的资源投入，万一不成功，损失是非常惨重的。

当然，OKR跟KPI并非是水火不容，也不能绝对地说谁更好用。它们分别适用于不同的企业和行业，还有些企业两者都在用。

1. KPI不是OKR

假设你的组织有一个运营模式，其中包括你每天做的事情：拓展潜在客户、提供产品和服务、进行销售、满足客户需求赚取利润等。我们把这套流程称为“常规业务”。

战略性项目是“创造什么”，而“常规业务”是关于“改进什么”。KPI是用来衡量驱动当前运营模式的关键成功因素的指标，它推动“常规业务”。KPI只是规划目标和执行目标过程中可衡量的组成部分，而OKR则是一个总体目标管理系统。

2. OKR包括KPI

假设你有一个关于新客户收购的目标，你可能会设定以下主要结果：在第一季度末新客户增长50％。我们大胆地强调“获取新客户”，因为这代表了这个特定KR（关键结果）的KPI。新客户获取（KPI）是确定公司成功的一个因素。再看看以下两个例子：

KR1：第一季度毛利率提高至30％（里面包含了KPI：毛利率）。

KR2：第三季度公司收入增加到500万美元（里面包含了KPI：销售额）。

如你所见，KR本质上包含KPI，因为KR必须量化。但是KR更容易写出来，因为不需要提取KPI指标。

3. OKR提供野心与现实之间缺失的联系

OKR可以帮助你摆脱现状，带你进入创新的，往往是未知的领域。一方面，如果你有一个伟大的梦想或一个鼓舞人心的愿景，你需要OKR带你到那里，因为OKR象征着野心；另一方面，KPI衡量的是正在进行的流程或活动的数量或质量，所以其衡量已经存在的流程或活动更合适。

4. KPI和OKR实际上是黄金搭档

我们在前面说到，KPI是成功的指标，是工作的结果或衡量标准，而OKR代表目标和关键结果。

可以找一个生活中的例子来说明两者的关系：健康的关键绩效指标可能是你的胆固醇水平、血压等，这些数字告诉你健康状况如何；但是，它们没有告诉你如何改善这些数字的方法，这时OKR就派上用场了。如果你的胆固醇水平过高，你可以设置OKR，目标是“降低我的胆固醇水平”，那么“每周运动3次”和“每周吃5次健康午餐”则是关键结果，你的关键绩效指标则是“胆固醇水平降低10%”。你可以在这个例子看到，KPI是主要结果的一部分，而OKR是实现KPI的关键途径。

OKR的操作要点

标准的OKR模板如表1所示。

表1　一份标准的OKR模板

使用OKR时，每个人都好像是自己的CEO，要自己管好自己。所以，相比起KPI直接跟奖金挂钩的外在激励，它更多是内在驱动的激励，也就是成就感。企业中需同时存在内在激励和外在激励，但是根据马斯洛需求层次理论，等级更高是内在激励—成长与归属。比如年终奖固然重要，但这是基本的东西，是员工该得的，不会让他内心产生主人翁的感觉。

OKR代表目标和关键结果，简单地说，目标告诉你要去哪里，关键结果将让你知道自己是否到达那里。O（目标）是定性的，并回答“我们想要或需要实现什么”这个问题，它应该是简短的（3～7个字，一句话），并且以符合公司文化的方式写成。KR（关键结果）是可量化的，这意味着其需要符合SMART原则，并且团队应有3～5个KR。使用OKR的注意事项如下：

1）O别设置太多。最多设定5个O，每个O最多含有4个KR。保证每个人的OKR工作单都简洁明了，没有长篇大论。

2）O需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很容易就能达到的目标就不要写了。需要“跳起来”才能实现的O，方是合格的O。实施OKR最常出现的状况就是员工认为制定OKR就是写目标和计划，往往写出来也都特别简单，几乎是流水账，这是不可取的。

OKR打分有多重形式，数字、颜色等都可以灵活设置。最佳的OKR不一定是100%完成的，完成3/4就很好。得高分者并不一定受到表扬，可能说明其本期目标制定时野心不够，下期制定时需要调整；得低分者也不会受到指责，而要通过分析工作数据，找到下期OKR的改进办法。

3）跨部门合作要写进OKR清单里。部门的O要能支撑公司的O，但是它们之间的关系有可能是必要但不充分的，特别是对市场、运营和产品技术部门而言。因为这些部门需要得到多部门的支持和认可方能进行工作，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4）第一次使用OKR时，只把它当成是沟通工具。切记，别急于将OKR用于考核员工和控制员工。

5）OKR必须要可量化，符合SMART原则。

6）OKR的考核结果主要用于检验工作成果与进展，不与奖金直接挂钩。

OKR实践和模板

在OKR落实的辅导过程中，我们经常听到这样的声音：“我设定的OKR，好像和KPI没什么区别。”“我的工作好像不能提出挑战性的OKR。”同时，我们也会看到一些这样制定OKR的例子：

O1：确保财务指标实现。

KR1：确保收入达到×××万元。

KR2：确保支出控制在×××万元。

O2：安全0事故。

KR1：每天进行安全检查。

KR2：对外来施工者进行安全审核。

以上这种OKR好像和KPI没什么区别，那再变革或引入OKR有什么价值呢？会不会就是多增加一个文档工作？在分析这种现象的时候，我们要搞清楚OKR应该从哪里来。

首先，OKR一定要源于组织的战略！过去在实施KPI的时候，组织往往会建立一个KPI指标库，其潜在假设是目标和策略大多是静态不变的。但OKR不是这样的，它一定是动态的，它一定不是从一个指标库中去选择。例如，组织增加收入是一个永久性的目标，但是每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当前竞争激烈的市场环境中，每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。

有时候OKR没办法设定，就是因为组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，这样写出来的OKR就会和KPI差不多。

其次，OKR要有挑战！挑战的含义，不仅仅是目标需要挑战，比如收入从2亿元增加到3亿元，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。比如，安全管理部门有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？非常重要！但是，假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行也比较严格，为其配备了必要的资源，使得过去几年都完成得比较好，那我们还要将其设定为OKR么？如果我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要有执行力就可以了，只需要正常的努力。假设我们引进了一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕着“新设备的安全”，因为这是一个新的挑战。

OKR要求挑战，这种挑战意味目标要具有雄心！这种雄心，一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善。从职责的角度去考虑OKR，我们要去思考那些需要去改善或创新的地方，以更好地实现最终要达成目标。

最后，公司的OKR如何来定？对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，而要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。这些业务规划策略和组织能力支撑就是公司KR的来源。图1是平衡计分卡的战略解构逻辑，也可作为制定公司OKR时的参考。

图1　OKR的制定步骤

我们来看一个橄榄球队CEO制定的OKR：

O：为股东创造财富。

KR1：赢得超级杯。

KR2：上座率88%。

为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。其实，我们也可以按照图1，将其分解为两个方面：

O1：增加收入（上座率88%其实是收入的体现，这是财务目标）。

O2：赢得超级碗（市场目标）。

要想收入增加和赢得超级杯，就必须在业务上去实现，比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。

当然，除了财务和市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其他一些目标。比如，刚创立的公司，建立团队可能就非常重要；对于业务转型的公司，开发一个新产品很重要。这些目标一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。

那么，如何制定部门和员工的OKR呢？

部门和个人的OKR，一般是来自于对上级目标的分解和横向部门的协作。这种分解，不仅仅是数字的直接承接和分解，更是一种责任逻辑的联结。比如，我们常见的“增加收入”这个目标，就不能简单将其分解到销售部门，直接由该部门来承担。而是需要我们认真分析：要增加收入，需要在哪些方面去努力，如产品是否要改进、质量是否要提升、交货是否要准时、市场渠道是否要扩大等。各个部门都要围绕这个目标去努力，而不仅仅是销售部门。

但是，有时候我们会发现，由于组织目标的聚焦，有些部门和员工会发现自己与组织当前的几个O并没有很明显的承接关系，那此时该如何去设定OKR呢？此时的OKR可以来源于以下几个方面：