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2016-08-28 12:04:45 《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》  书籍作者 | 黄卫伟， 中国人民大学商学院教授，研究方向：运营管理；创业管理；管理政策。 1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今， 现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。 笔记： 笔记侠 华为的生存之本是什么？ 抓住机会和创造机会有何不同？ 如何成为一个真正的世界性产业的领导者？ 华为二十几年的成长，大体经历哪三个阶段？ 一把手最重要的工作是？ 公司的运作结构应该是什么样的？ 全网首发笔记
第一章
更多地强调机会对公司发展的驱动 1、机会是企业扩张的动力； 信息网络的加速庞大，使得所有新产品和新技术的生命周期越来越短。不能紧紧抓住机会窗短短开启的时间，获得规模效益，企业的发展会越来越困难。要反周期成长，错开相位发展，在世界竞争格局处在拐点的时候要敢于超车。 在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略性。
抓住机会与创造机会是两种不同的价值观，它决定了企业与国家的发展道路。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。 创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。已经走到前面的世界著名公司，是靠研发创造出机会，引导消费的。他们在短时间席卷了机会窗的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展更快的原因。 西方公司以资源驱动企业发展，我们更多的是强调机会对公司发展的驱动。当公司出现机会和成本冲突时，我们是要机会还是要成本？首先要机会。抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。 2、抓住战略机会扩张，敢于胜利才能善于胜利； 抢占战略制高地，我们只需要三分之一的地盘，插进一只脚去。战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会。 （来源：任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014） 3、对高科技企业来说机会大于成本，用机会牵引资源分配； 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。落后者的名言是抓住机会，而发达国家是创造机会，引导消费。 机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。 （来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998） 4、基于优势选择大市场； 我们在市场中，要逐步学会抢占战略高地，采取从上向下辐射的市场策略。当然，我们得有相当“高”的产品及服务，才有高地之说。 （来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013） 5、集中优势资源撕开市场的突破口； 一定要把战略力量，在关键的突破口上集中在主航道上和主战场上。 （来源：《力出一孔，要集中优势资源投入在主航道上，敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》，2011） 6、抓住产业调整期奠定长期市场格局； 错开相位发展，加大对机会的投入。研发与市场要相差2年左右的时间，现在如果不加大投入，等到春天来了我们种什么？不加大投入怎么能生产机会？ 研发体系要和市场体系错开相位发展，在市场落滑时要加大研发的投入，才有可能在市场重新恢复到正常状态的时候有所发展。为了迎接这种到来，我们在研发体系投入问题上是不能动摇的。 （来源：产品线管理办公室工作汇报会议纪要，2000） 7、不放弃低端市场。 没有质量好、成本低的中低端产品，包围占领山脚，就行不成规模利润。 （来源：《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》，2013） 第二章
聚焦主航道，坚持“压强原则” 要成为一个真正的世界性产业的领导者，必须在主潮流、主航道上取得胜利。为此，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。 战略，战略，只有略了，才会有战略集中度，才会聚焦，才会有竞争力。只有懂得放弃，才有明确的战略。 只有无所为，才能有所为。在选择新技术时，也要搭大船，跟着主潮流走。
我们坚持“压强原则”，“力出一孔”，加强向主航道的投入，在主航道上拉开与竞争对手的差距。 使用针尖战略，纵向进攻，抢占“无人区”，加大领先性。
“战略竞争力量不应该消耗在非战略机会点上”，不要在局部竞争点上消耗战略力量，要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的门槛。 要把战略能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。 技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快速的满足新形势下的客户需求。 产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。 我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利。 1、聚焦主航道、主战场 继续聚焦主航道前进，要纵深发展，不要盲目横向扩张。横向扩张容易踩到别人的脚，且会诱发离职创业，导致人才流失和队伍不稳定，结果得不偿失。尤其是企业业务不要把战线扩得太大，产品与解决方案体系要从研发投资的角度来牵引销售聚焦。（来源：董事会常委会纪要［2015］023号） 2、有所不为才能有所为 有所为有所不为，集中精力打歼灭战，都是管理成熟的开始。公司有实力实现技术装备的现代化，购买大量软件工具，提高研究水平，以缩短从立项到商品化的周期 （来源：《自强不息，荣辱与共，促进管理的进步》，1997） 3、坚持“压强原则”，力出一孔 我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。 （来源：《华为公司基本法》，1998）
搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入。 战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上。 第三章
开放、竞争、合作，构建良好的商业生态环境 华为二十几年的成长，大体上经历了三个阶段： 第一个阶段：创业阶段；
在这个阶段上关键是要突破核心技术，把产品和服务做好，打开市场的突破口。 第二个阶段：快速成长阶段；
在这个阶段上研发的投入、人员规模、市场领域大规模扩张，使得管理成为最大的短板。华为通过系统的引进西方大公司的先进管理体系，使企业在快速扩张中保持了有序和高效的运作。 第三个阶段：进入世界领先企业行列的阶段。 如何完成从一个追随者到一个产业领导者的转身？如何做世界市场秩序的维护者？如何建设好商业生态环境？就提上了企业的重要议事议程。
华为一定要坚定不移地实行开放方针。一个不开放的文化，就不会努力地吸取别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。 一个不开放的组织，不能大量吸纳外部的优秀人才和资源，迟早会变成一潭死水。
将来的竞争已经从企业之间的竞争变成了产业链之间的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。 企业管理关键是面向市场做要素整合，只要强化与产业优质资源的战略合作，才能提高自身竞争力，才能在未来竞争中获胜。
要重视商业生态环境的建设，要有战略性的思维。 商业生态环境建设，本质上是供应商、合作者和客户之间如何分配利益的问题。不舍得拿出地盘来的人不是战略家。 以土地换和平，牺牲的是眼前的利益，换来的是长远的发展。 1、坚持开放的道路不动摇；
我们为什么强调开放？因为这个世界太大了，太平洋这个管道太粗了，未来没有一家能垄断这个世界，不开放就是死路一条。（来源：任正非在惠州运营商网络BG战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012） 2、建立有利于公司发展的商业生态环境；
随着公司的发展和变化，我们的商业环境会变得越来越困难，我们也要有很多化解商业困难的措施。我们虽然已经强大，但内部还存在着不少问题，我们要学会“持强示弱，内刚外柔。”别得意便张狂，要学会处理好内部关系与外部关系。表面的强大，不是强大。 （来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011） 第四章
业务管理的指导原则 华为在战略选择上要坚定不移，我们强调聚焦主航道、主战场，这就是战略方向，在方向问题上不能摇摆。领导者在战略方向上摇摆，今天做这个，明天做那个，别人就不知道你到底要干啥，跟着你就没有信心。 同时，在战略战术上不能过分教条，战略队形和组织架构要随着环境变化进行调整和变化。
一把手最重要的是必须有清晰的工作方向，抓住主要矛盾和主要矛盾的主要方面，其余问题就迎刃而解了。 工作就是要找准方向，而方向是前进的目标，所以能否抓住主要矛盾，关键在于是否有明确的战略目标。
在扩张过程中，一定要有良好的管理体系，如果没有良好的管理体系，那会很危险，还不如不扩张。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
公司强调精细化管理，公司是会萎缩的。精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，而并非紧关城门。 我们讲精细化管理，不等于不要扩张，面对竞争，我们还是要敢于竞争，敢于胜利。只有敢于胜利，才会善于胜利。 1、坚定不移的战略方向，灵活机动的战略战术。
要想赢，要么在剑法上高于人，要么在盾牌上坚于人。如果剑不如人，就要避免比剑，不要与人华山论剑。 我们能否做到盾比你坚，矛比你长，刀比你快，锤比你重？避其之长，击其至短。所谓“生生之谓易”，易是指变化，强弱之间、胜败之间、优劣之间是随时随地随机变化的。我们要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利，也要善于多变，我们一定会胜利的。 （来源：EMT纪要［2006］01号） 2、乱中求治，治中求乱。
公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。 （来源：任正非在“2001年应届毕业生招聘动员暨培训会议”上的讲话纪要） 3、扩张的同时必须能控制得住。
饼摊得越大漏洞越多，在把饼摊大的过程中，完备的监管体系和强大的监控能力必须同步跟上。在不具备监控能力的情况下盲目扩张对公司是危险的 （来源：EMT纪要［2007］025号） |
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