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现实中有很多朋友可能会突然被任命为项目经理或担当项目管理的职责，这往往让大家会觉得不知所措。 如果您很不幸地正处在这样的状况下，那么尽快掌握这几个原则，对提高项目成功率会有很大帮助。
从某种程度上来说，项目管理其实就是目标管理。因此作为项目经理首先需要在脑海中对项目的最终目标有一个清晰的认识，否则我们就无法抵达那里。 我们常常用SMART原则来定义一个明确的目标所应该有的一些元素或条件。对项目而言，一个项目所需要确定的目标太多了，对于初涉项目管理工作的朋友而言，我们需要重点关注的目标是以下两个：
团队是项目经理所拥有的唯一可以直接使用的资源，因此团队的能力、情绪和诉求很多时候是成就或毁灭一个项目所不可忽视的力量。 了解团队是为了更好的运用团队的能力实现项目的成功。而没有什么比一个零基础的项目经理带领一帮经验不足的团队作项目更让人头疼的了。所以项目经理需要关注团队的哪方面能力在实现项目的过程中有短板。如果能有针对性地找到组织内外的专家在这些方面给予指导和帮助将是很好的弥补措施。 另外，确保团队作为一个整体而不是松散的个体运行是十分考验项目经理领导力的问题。作为初涉项目管理的朋友，如果对自己领导力不是很有信心业可以考虑借助外力来影响团队。 所谓外力指的是公司主管项目的高层和团队本身所在的职能部门领导，和他们搞好关系并获得他们的支持，是推动整个项目成功的重要策略。
一个项目有太多的利益相关方。对于各种干系人期望的管理一直是项目管理的难点。 对于初涉项目管理的朋友，最需要关注的两个干系人分别是： 1. 组织内能直接给项目经理提供支持的领导或项目更高层面的管理者。 有的时候我们把这个角色叫做“项目发起人“，有的时候可能就是某个主管项目的副总。总之组织内一定有一个负责项目的高层。这是组织内唯一和项目有直接利益关系的高层级角色，也是可以并愿意为项目经理提供帮助的角色。 2. 组织外评价项目好坏与成败的客户主管 作为项目成果最终的使用方，或投资方，客户一定有相关的主管部门负责项目的直接领导。这类部门主管是另一个需要重点关注的利益相关方。原因在于，一方面他直接或间接地决定了项目的成败，另一方面他是通向客户公司高层的桥梁。
对于越是不熟悉和缺少经验的事情，越需要”三思而后行“。项目管理的本质就是计划和控制的艺术。所以一个合理完善的计划是值得花点时间的。 在所有的计划中，进度计划有着举足轻重的作用。我们常常把进度计划成为计划的计划，即我们其余的很多计划都是在进度计划的基础上完成的。 所以，投入足够的精力完成一个合理的，可执行性较强的进度计划，是我们开展项目管理工作和监控项目进展的前提条件。对于突然被任命为项目经理的朋友，可以考虑请公司内的专家帮忙审查或组织项目进度计划的评审会，并借此完善项目的进度计划。
在接到项目任命后，我们需要谨慎对外承诺。未经过评估的承诺可能会得到领导和客户一时的赏识，却为后面的工作和项目的成功埋下了祸根。 过高的承诺会提高干系人的预期，这就意味着项目经理和团队将在整个项目执行过程中承担更大的压力，而当结果低于预期时，即便项目本身完成的并不算坏，也可能会导致干系人的不满和差评。 有句话说得好，叫：Promising low and delivering high。
项目中总有各种各样的问题需要解决。项目本身其实就是一个大问题。 面对很多“难以下咽”的大问题时，我们需要采取的正确姿势不是在纠结中浪费时间，而是通过某种方法将其分解。“分解“是项目管理中一个非常常用的”工具“。 我们常说的WBS（工作分解结构）、RBS（资源分解结构）、RBS（风险分解结构）等等，都是通过分解的方式来实现有效管理和配置的。因此，面对问题时，我们也可以采取分解的方法。 分解问题的最大好处除了化繁为简之外，还可以帮我们找到关键症结所在。从关键处下手，才是解决问题的正道所在。
所谓关键问题，就是会影响项目成功的问题。识别关键问题的前提，是我们先要弄清楚项目的目标中所谓的成功因素是什么。 当一个项目以完工截止时间作为强制因素时，这就意味着按时完工比什么都重要，那么关键路径上的所有活动和风险需要加倍地关注。而当一个项目以高质量、高配置为衡量成功与否的重要因素时，质量因素便是需要关注的关键因素。 我们遇到过一些重大的工程项目，由于政治因素，竣工日期作为强制不可变更因素给固定下来，这就意味着无论花多大代价，都要保证项目按时完工。 从项目管理理论上而言，成本、质量、时间都是同等重要的，但在实际执行项目的过程中，组织的偏好、干系人的期望和项目的特点会造成最终可能从某一两个方面判断项目成功与否，其他相比较而言就显得不那么重要了。
变化是这个世界不变的主题。我们不可能期望一个项目从头到尾没有变更，这是不现实的。 变更很多时候来自于干系人的一些新想法，也可能来自于团队内部对项目的纠偏措施和预防措施。 妥善的处理变更，一方面要避免不切实际的变更导致范围的扩大并最终将项目带入失败的深渊，另一方面则取决于我们在制定计划时需要留有足够的灵活性，当某些变更的不确定性发生时，我们可以有足够的资源应对。 所有计划的灵活性是一个经验性比较强的技术活。如果灵活性太大，则项目可能会变成脱缰的野马难以控制；而当灵活性太差时，或刚性太强时，那么客户的一个新需求就可能将项目粉碎。怎么样做一个好的计划呢？请参照原则四。
项目在最终交付之前应该被分成若干阶段来管理。这样做的好处是： 1. 每一个阶段完成时都是我们对阶段交付物进行验收的良好时机。阶段交付物的被认可和确认将为后续的工作打下很好的基础； 2. 每一个阶段完成后，团队应该实施总结本阶段的经验教训，并指导下一个阶段更好的完成； 3. 当一个阶段的工作出现偏差或产品出现问题时，及时地纠正可以避免项目结束时再发现问题的被动局面。 “一气呵成”听起来很令人激动，却并不是做项目的最好方法。合理的划分一些阶段，并适时停下来对做过的工作进行反省和总结，对后续的工作和计划进行重新审视，才是通向项目成功的最佳策略。
人生的精彩是由无数个第一次组成的。这是首先想说的。 对于初次涉足项目管理的朋友，首先对得失和成败应保持一个开放的心态。因为没有谁能够做什么都一次成功。从成长的角度而言，失败有时候让我们得到的更多。因此，开放的心态可以让我们保持健康的情绪来面对工作中的困境和挫败。 开放的心态还有一层含义，便是我们要对各种建议和意见敞开大门。特别是当我们经验不足时，保持开放的心态可以帮助我们收到更多来自四面八方的建议和指点，这种指点对于项目的成功也是大有裨益。 以上十条原则之间其实存在很多相互关联。比如，原则八：妥善处理变更和原则五：谨慎你的承诺中，其实都包含了对利益相关方期望的管理。 毕竟项目管理还是一个实践性很强的学科，所以，即便本文撇开了所有的项目管理理论，而是浓缩成了这十个原则，依然需要项目经理本人的大量实践来加深体会和获得提升。希望对于刚涉足项目管理的朋友能有一些启发。 「我的个人微信公众号engineeringpm，海量PPT模版，等你来拿！」 |
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