品类创新打造新物种

ztlcn 2016-09-19

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创新的本质是创造新物种

我首先帮助大家理一理创新的逻辑。什么是品牌创新？如何品牌创新？品牌创新的本质？品牌背后是品类，消费者以品类思考品牌表达，新品类即是新物种。一言蔽之：创新的最佳方式就是打造一个新物种。品类不存在品牌随之消失。我们所熟悉的摄像机、胶卷、纸制地图、通讯录、计算器、黄页、闹钟、传呼机、录音机等等，都是随着品类物种消亡品牌终结。柯达胶卷被新物种数码颠覆，诺基亚被新物种iphone淘汰。传统传播被新物种互联网技术掀于马下。

创新并不是人类独有的本领。自然的物演也是如此，由单细胞-多细胞-有机物-生物，万物生长。分化出数以亿计的新物种。分化是打造新物种的唯一方法。

白垩纪时代，在动物方面，整个地球被恐龙主宰。白垩纪结束一个大爆炸，小行星撞击地球，恐龙全部灭绝。对于人类这个物种是好消息。小小的、毛茸茸的哺乳动物——我们人类的祖先。巨变为人类的祖先提供了难得的机遇。迅速占据先机，适应环境。一眨眼恐龙成为过去式，而哺乳动物成为新世界的主宰。

事实上，这种巨大的冲击、彻底的转型与今天许多事情相关——尤其商业领域。现在，我们这个世界上又出现了另一颗小行星，它消灭庞大笨拙的旧事物，灵巧而敏捷的开辟出一条新道路。这个小行星我们叫“品类创新”。哺乳动物就是今天的创新型企业家。微信、无人驾驶、uber、谷歌、facebook都是新物种，新物种催生新品牌。创新最好的方法不是追逐一个现有的品类，而是创造一个你可以率先进入的新品类。

我本人是做品类战略的，想从我的专业角度给大家一些启发。我们现今面对的市场是供应很多，消费者选择的很少。大量同质化产品充斥市场，如何破局？如何影响消费者判断？如何影响消费者选择？我拿我们品类创新实践的3个品牌故事和大家逐一分享。

品牌故事1：极草-含着吃的冬虫夏草

1、远离成熟市场避实击虚

5年前张总从西宁带的原草来找我们，我看到他带来的冬虫夏草很震惊，因为我原来对冬虫夏草不熟悉，看到非常大有手指头粗的冬虫夏草。他说他有比同仁堂和其他高滋品渠道都要好的冬虫夏草。我看了以后对他的观念产生了质疑。同仁堂买了三百多年，你怎么可能比他好？消费者可不这样认为，因为产品没有事实，它只有在消费者的认知中是事实。消费者会认为同仁堂是最好的。我们进入市场调妍，发现市场销售冬虫夏草都是在卖原草，原草这么成熟的市场，作为挑战者一定没有机会。第一要淘汰原草，不管做什么样的冬虫夏草首先这个形态不能做。就像我们经常说熊和鳄鱼的搏斗哪一方会赢，其结果是由地形决定的。这两个动物在自己地盘都是凶猛异常，但是，熊跑到沼泽中就会举步维艰，而鳄鱼在陆地上也会失去许多优势。原草的位置已经被很多成熟品牌占据了，不要试图与强大对手最擅长的方面竞争。要重新确立战争位置，远离成熟品牌的地盘。

2、超级IP的新物种

首先排除法，排除原态还有什么形态。粉、液态，液态做成饮品，市场中还没有这个消费习惯，那么倒推回来粉，我们发现市场中很多在终端买了原草有打成粉的习惯，打成粉后带回去，粉里面有文章。粉能不能形成一个品类，粉的食用品项不好，食用剂量不标准，那做成胶囊。在胶囊的运作过程中发现胶囊也有问题，因为滋补品不是药，没事吃胶囊象生病了一样。消费体验不好，我们怎么解决胶囊去药化，相邻品类中草珊瑚含片消费者不会当药吃，去药化锁定片剂。片剂成型上遇到很多问题，没有糖衣和添加，在纯粉压片经历很长的测试过程。如果做添加，即使添加1%消费者也会认为99%，会质疑产品的纯度，攻击原草就会无力。为纯粉含片新品类做了许多测试，片剂压成型以后新品类确立，新品类即新物种，新物种将会有一个巨大的新兴市场。冬虫夏草含片将成为新兴市场超级IP的新物种。

3、建立清晰定位，强化新物种带给消费者的利益点

冬虫夏草纯粉含片的消费理由是什么？对于消费者的利益点是什么？消费者认可含片是冬虫夏草新物种，除了形态上不同，还有什么属性的不同？这个新物种的独特属性。也就是老品类所不具备而新物种具备的。新物种的生意来源于老品类，给一个理由让老品类的受众者转化来购买新品类。通常的吃法不仅耗时而且营养吸收不完善。含化片是吸收最佳方式，口腔粘膜吸收可以通过毛细血管直接进入体循环，吸收速度快。避开肠胃吸收的“首过效应”极致吸收。新物种定位“冬虫夏草现在含着吃”。又做了一个背书“嚼七根不如含一片”。做了破膜破壁，解释一个核桃连核桃壳一起吃了，核桃营养很难吸收。在这个利益点上做了很多专利保护，加固产品的信任状。通过4年的努力极草销售最高峰时80亿销售，去年主板上市市值接近300亿，成为滋补品成长最快的新物种。

小插曲

渠道方面最初找了XX堂,XX堂看了又爱又恨，爱这个新物种确实不错，狠不是自己的品牌。在我渠道推送你的品牌，我在这个渠道干脆把你封杀了。我没时间做你这个含片，我自己的原草现在做的也不错，所以XX堂给了极草很长的时间差和成长周期。我们做了一个竞争对手忽略的甚至是不愿意做的事情。3年后极草销售60亿的时候，XX堂主动找到我们说原草被含片蚕食了很大的市场，原草不断下滑。能不能同样做一个冬虫夏草含片品牌。我们和极草签订的4年排他协议，婉言谢绝了。但看着XX堂束手无策很着急。如果把这个问题交给大家，你怎么解题？面对80亿销售体量的极草品牌，有没有好的办法破局呢？

5年过去了，我可以回答当时的问题，跟进做含片趋同，只能加固极草作为含片开创者的心智。防御战是最无效的策略，被动、被对手牵着鼻子走。这时要主动出击，不是漫无目的瞎打。首先要找到破局点，破局点哪里来？还是要看新品类有没有继续分化新物种的可能。含片有没有分化新品类的可能。我们发现60%以上有效部位压出的含片是白色的，60%以下的成分、时间久变质，不新鲜的虫草压出的是咖啡色的黑片。这里其实就分化出良心片白片的新物种。可以重新定位市场流通咖啡色的片剂是黑心片。重新定位极草黑心片。确立新物种“正宗冬虫夏草含片白片”。将极草铺入市场的咖啡色含片的资产变成你的人质。极草只有两种选择，要么放弃黑片，跟进白片；要么坐以待毙。跟进新规则很难，市场大量黑色含片资产变成调整战略的最大障碍，很难召回重塑。

可口可乐改一个瓶子花了22年，当年弱小的百事可乐向行业老大可口可乐挑战，就是从一个小瓶子上开刀。百事可乐采取同样的价格两倍的容量战略，待可口可乐改成大瓶，百事可乐已经稳坐第二把交椅。可口可乐全球1000多个瓶装商最大的资产，变成最大的障碍。

极草同样面临资产变为负债的灾难。找到爆破点变被动防御为主动出击，锁定黑片推正宗冬虫夏草含片—白片。“现在冬虫夏草含片吃白片”，更有效、更纯的白片和黑片一个价，让消费者选择，买纯的还是不纯的含片。主动出击跟进宣传，极草航煤投放的广告全部跟进，你在前面教育冬虫夏草要吃含片，我在后一页告诉消费者含片要如何选择。如何区分黑片和白片的营养价值，央视广告你投4亿我跟进6亿，你在前教育冬虫夏草吃含片，我在后面同样告诉消费者如何选择正宗冬虫夏草含片白片。消费者在买含片时自然会买“正宗冬虫夏草含片白片”，这样就置换了极草投放的广告，使其身心疲惫，耗尽资源。

品牌故事2：东阿阿胶“滋补国宝”

东阿阿胶是阿胶品类的老大，东阿阿胶年销售60亿，市值接近300亿。东阿阿胶战略上我提出两点，1、东阿阿胶“滋补国宝”是伪定位；2、核心产品有重大危机。

1、“滋补国宝”伪定位

为什么“滋补国宝”是伪定位呢？这个传播方式一看便知是企业的内部思维，我要做国宝，国宝是什么？滋补国宝又是什么？冬虫夏草、人参、燕窝、鹿茸、排都排不到阿胶。消费者心智中没有一个标准答案。没有这个品牌的专属性和唯一性，太大太宽泛，占不住。东阿阿胶如何在如此大的品类中成为国宝级的品项。是一味空喊洗脑，把口号强行塞进消费者大脑，这样能成功吗？王老吉凉茶做成功了也可以叫王老吉“饮品国宝”，格力空调做的好叫格力“电器国宝”。消费者是为国宝买王老吉还是“去上火”，买格力国宝还是买“1晚1度电”。

消费者购买的是对自己的利益点，滋补品是个大品类，细分无数子品类，消费者根据需求选择不同品类解决不同问题。单单说“滋补国宝”找不到解决问题的强关联信息，大量的传播费用无效。阿胶独一无二的心智是什么？消费阿胶的实际需求是什么？云南白药的心智利基是“止血”，新消费场景止血是创可贴，云南白药开创新品类“有药性，好的快一些”，在中国市场超越邦迪。牙膏品类开创牙龈“止血”的云南白药牙膏，一只牙膏销售过百亿。都是利用消费者心智已有的认知。不是把消费者大脑当白板造词往里扔，消费者同样会扔出去。“补血”是阿胶初始的心智利基。

2、核心产品的重大危机

东阿阿胶的核心产品阿胶块，占整个阿胶市场的绝对值份额。它在食用中不方便，年轻的消费者完全不知道怎样去后加工。要加黄酒、核桃、芝麻等，既不方便又耗时。我们说85后都30多岁了，85后人群工作生活节奏这么快，哪有功夫回家后在烧锅熬制。大婶、大妈们都不愿费事了。虽然东阿阿胶在终端有帮助熬制，很无奈的等半个小时。年轻人群需要什么产品？方便即食的产品。即食阿胶是符合新时代的新物种。东阿阿胶虽然有“桃花姬”品牌的即食阿胶，但是没有成为企业的核心战略，而是陪衬产品。如果被竞争占住“即食阿胶”品类，把东阿阿胶重新定位熬制阿胶“老阿胶”、“传统阿胶”“不方便阿胶”。新市场、新受众就会大迁移。建议就“即食阿胶”品类成立新的独立事业部自我颠覆。如同腾讯内部赛马微信PKQQ。即食阿胶是新物种，这个新物种在消费者心智没有品牌占据，一旦被其他创新品牌占据，再强的实力想重新拿回也枉然。如同柯达发现数码新物种后遗失战机回天无术。

颠覆与自我颠覆

这里我想讲一下飞利浦照明。飞利浦提前10年结束自己的核心业务白炽灯，在质优价廉的节能灯和LED没出现就自我颠覆，大力推广替代性照明技术，其中包括节能灯和LED。公司

同时努力将自己定位为新照明领域的领导者。到了某个时刻瓦解由渐变转为突变，将资产变成负债，使利润变成亏损。到那个时候，想转移到其他更具潜力的市场已经晚了。

品牌故事3：壹桥蒸食海参-“碗装蒸食海参开创者”

1、蒸食海参超级IP新物种

首先我们看市场的竞争对手都在做什么？海参品类每一个品牌都遵循一系列“利己、短视的行为如同鸟群。鸟群有3个规则：1、避免和旁边的鸟太过靠近以避免冲撞；2、与旁边的鸟同步飞行，以同样的速度朝一个方向飞行；3、向旁边的鸟群所处位置滑翔。就是你转方向我同样跟进。海参行业同质化严重，不外乎即食、盐干、淡干、冻干等等。跟进、跟随策略。你做什么，我出什么。你调整价格，我明天低价。你发新品，我就改改包装颜色。都是克隆精仿大师，如同网红的整容脸，所有面孔看上去都一样，一片模糊。品牌毫无差异可言。

传统海参两大流派：1、全能派，品类延伸满足所有人。很多延伸到水产、地产、金融等无所不能。多为渠道品牌简单粗暴走捷径，一个品牌覆盖多个品类的失焦品牌。如同仁堂也可以是海参，但海参不等于同仁堂。2、神奇派，放大产品功效，美容养颜、返老还童、不孕不育、包治百病。我们说的满嘴跑火车的忽悠，滋补品不是药，传播时不能宣传功效支支吾吾、含含糊糊，不能正确传播。如果有病症该吃药吃药，该看医生看医生。

同类产品竞争越激烈，竞争者的群聚程度越高结果导致集体平庸。一眼望去都是区域性品牌和渠道性品牌。全国性专家性品牌尚未确立，预留无限空间和机会。

机会在哪里？我们如何着手？传统企业、传统咨询公司沉迷在市场既有份额做分析，现有的市场份额是已发生的，这样的做法如同看倒视镜判断前进的方向。正确的预知是在不确定中找到正确的方向。基于顾客认知、竞争格局、企业长处，挖掘品类分化的新物种。“成为第一”的新物种是进入消费者心智的捷径。不是第1名而是第一个，行业第2也要是某方面的第一个，行业第10也要是某方面的第一个，才有存在的理由。

我们在传统销售渠道和互联网得到的数据，干海参和即食海参两分天下。综合数据干海参市场占有率70%，即食海参占30%。首先我们避开干海参成熟市场，干海参的位置已经被很多成熟品牌占据了，避实击虚找到一个细分市场即食海参。

了解大家都在做什么，然后往相反的方向挺进。创建一个新概念、新物种率先进入心智。干海参的对立面是即食海参，即食海参在行业未来会持续增长。方便性是品类进化分化的趋势。锁定即食海参。市场即食海参都是水发、水泡、水煮产品，营养流失严重。现有即食海参产品有重大缺陷。不水发、不水泡、不水煮，营养零流失的产品是什么呢？

我们以消费者视角审视海参行业的问题。海参出后海清洗水煮，水煮后倒掉汤汁。烘干成品售卖。消费者买回家后要侵泡8个小时，等泡开放锅里水煮，水煮后倒掉汤汁。再去沙嘴、内脏清洗，水泡后再煮。因为麻烦耗时一般会多煮一些放在冰箱，吃的时候再煮。我们发现传统海参食用极其麻烦耗时。在家操作4到5天才能吃上。有两个问题有待解决1、耗时麻烦，需要即食；2、制作过程3煮4泡倒掉四次汤汁。如同炖一只乌鸡，把鸡汤倒掉4次，剩下鸡肉和骨头咋子，营养都随着汤流失了。我们大家都知道，食物熟化工艺，炸的不如煮的，煮的不如蒸的。蒸字有文章、大有可为。我们开创低温气蒸的熟化工艺，经过专业技术部门对市场所有海参品类和蒸食海参做类比，数据非常惊人，蒸食海参的各项营养指标是其他海参的8至32倍以上，蒸食海参是海参品类中最优的新物种一个超级IP。

2、定位新物种“蒸海参真营养”1支顶8支

作为蒸食海参的开创者。在消费者心智中占据蒸食海参的空位，让即食海参等同蒸食海参，让壹桥等同蒸食海参。找到蒸食海参新物种后，传播“蒸海参、真营养”告诉大家我是蒸食的海参。不是水发、水泡的传统海参，而是开碗即食营养零流失的蒸食海参。前半部是品类，后半部是利益点。信任状1支蒸食海参顶8支传统水发、水泡海参的营养。加固新物种定位认知。把繁杂的信息压缩成一个信息，储存在消费者心智中去，创建蒸食海参的位置。有了这个位置后，我们所有的信息输出就有了管道，集合企业方方面面的资源发力在一个关键点上。

产品是一切营销的初始，产品本身一定要好。我们今年3月牵手华大基因对海参种源进行海参全基因测序，用生物信息学分析方法进行拼接、组装。分子标记辅助选择。大白话就是行业做最优质、最科学的海参、营养高、颜值高。壹桥建立蒸食海参的行业标准，最终成为新物种的领导者。

3、标志性视觉-中国蒸食海参第一红碗

包装物是最直接的竞争地点，和消费者短兵相接的必争之地。避免阵亡的最好利器就是做到与众不同。新品类、新物种在外形包装上要和老品类完全不同才能显示新物种的存在。包装也是战略的一部分。海参企业的外包装都很草率基本都是袋装，海参单只的价值在100元左右，吃法却和1元钱的卤蛋一个包装，价值感低。不外乎在袋装的基础上更换不同的标志和色彩，微乎其微的变化对消费者而言没有任何区分能力。

哇哈哈营养快线在单品奶饮品销量第一。原来果味奶这个新物种，蒙牛和伊利早就推出过不成功，主要原因是利乐装惹的祸。利乐装被消费者打上早餐奶的烙印，新物种果味奶也是利乐装和老品类长得一样，“被”早餐化“被”早上喝。营养快线瓶装摆脱了早餐奶的现象拧盖随时喝，在视觉识别上建立了新物种自己的标志性视觉。

海参传统食用场景的器物是碗装，不是碟子、盘子。单体包装上我们开创碗装，以碗为个体单位不是袋装，这样就和既有的老品类在视觉上完全区分开，彰显新物种的独特视觉属性，独一无二的标志性视觉。如同香飘飘就是一个杯装奶茶的新物种。壹桥蒸食海参抢占碗参心智。

很多企业往往会忽略色彩的专注性，色彩也是品牌战略。色彩不是企业想要什么颜色，而是看竞争对手预留或没有被占住的色彩。如可口可乐占住红色，百事可乐只能选择红色以外的颜色，选择蓝色对立可口可乐的红色。

史上最成功的色彩营销：可口可乐将绿色圣诞老人变成了红色。80年前的圣诞老人可不是今天这个模样，而是穿着绿色衣服的“怪咖爷爷”，在传统希望文化里绿衣人是大自然的无限恩赐，可口可乐为了推广红色，第一次把圣诞老人打扮成红色造型。关键在于这和可口可乐红色品牌形象一脉相承，进而让圣诞老人成为可口可乐永不过时地品牌代言人。

王老吉占住红罐，加多宝再痛苦也要放弃红色，如果还用红色，它打的每一分钱的广告都会加固王老吉红罐的心智。

色彩如此重要，壹桥蒸食海参第一拒绝的就是海参产品、海产品蓝色的汪洋大海。深蓝、浅蓝、一片蓝。蓝的对立色是红色，红色在海参品类没有运用极致的品牌，你问消费者，红色海参品牌没人知道。认知中没有被占住，壹桥蒸食海参来占位，确立红色红碗。

外盒是产品的外衣。我们外盒设计也是取自蒸食概念，来自笼屉的编制纹理，在实施工艺上花费将近半年的调整改进。纹理编辑建模请了国内最专业的工业设计团队打造。平面机理很容易脱模，你看编制这么多的节点可想而知脱模难度有多大。外盒的色彩也是红色，把红色整合在品牌的方方面面。

洗衣液抢洗衣粉的心智，汰渍洗衣粉在衣物清洗中占据绝对领导位置。主流都使用洗衣粉，但洗衣粉有个问题是融化不均匀，有时洗的衣物会白一块黄一块的。洗衣液就抓住这个痛点发力，最终人们洗衣物都选择洗衣液，不再使用洗衣粉。洗衣粉由主流被边缘化，现在用洗衣粉多洗窗帘、拖把、抹布。碗装蒸食海参未来会和洗衣液一样抢占现在市场主流的、不方便、营养流失严重的传统袋装海参市场。