商业模式的“六脉神剑”

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文/张正平

一、什么是商业模式

商业模式，美国20世纪60年代就有了，它的英文叫Business Model。很多企业家对于什么是商业模式还缺乏充分的理解。

1.商业模式的定义

商业模式本身的定义在国外也是多种多样的，但是并没有一个非常充分而恰当的定义，尤其对中国企业家来讲很不好理解，非常晦涩。相对来讲运用比较多的是Osterwalder等人在2005年的定义，他说商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。简单地说就是自己可以复制自己，别人很难复制你。这两句话看似是矛盾的，但它恰恰是辩证统一的。

 

2.自己可以复制自己的涵义

自己可以复制自己，就是说销售额不断增长，利润不断增长，门店不断增长，员工不断增长，经营效益不断增长，这种增长，不是企业很快就遇到天花板，遇到瓶颈，而是可以有一个长期增长的过程。这里的增长，未必是单纯代表自己运作，也包括并购整合式的增长，除了内身增长以外，也包括外部的并购整合的增长。但是不管用哪种方法，经营业绩是不断在走、不断在提高的，而不是很快就遇到了天花板。在现实当中，很多企业在经营过程当中，很快就遇到了天花板。这就说明不能复制自己。第一句话还没有解决。

 

3.让别人很难复制自己的涵义

那么，是不是解决了第一句话就可以成为商业模式呢？不可以。很多企业其实只解决了第一句话，自己可以复制自己，但是它发现很快就遇到了问题，因为它会面临大量的竞争对手，如果这个事情大家都能做，最后就只有一个结局，那就是激烈的价格战，就会导致利润非常微薄。所以必须解决商业模式的第二句话：就是让别人很难复制你，大家看着你赚钱干瞪眼，这时候你就会获得很好的利润，也就是定价权。

风险投资看中的项目是有好商业模式的项目，因为它希望企业有定价权的项目，就是意味着可以获得高利润。有定价权，别人做不了，只有你能做，别人很难做，这就是商业模式的力量。一个优秀的商业模式必须同时解决两个问题，自己可以复制自己，别人很难复制你，这两句话看似矛盾，但恰恰是商业模式的精髓所在，魅力所在，当然也是商业模式的难度所在。

对照一下自己的企业，在我们的企业当中，在我们的项目当中，是不是实现了这两句话？自己可以复制自己，别人很难复制你，如果这两句话有一句话没有达到，甚至两句话都还没有达到，那么我们的商业模式就还是一个初级阶段，还需要有很大的创新，有需要完善和提高的地方。

二、商业模式的“六脉神剑”

建立企业的商业模式要考虑六个特征元素，我们把它叫商业模式的“六脉神剑”，顺着这六式，一式一式的揉细、掰碎，有针对性地去完成企业的商业模式模型，就建立好了。

 

第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求

企业如果能够生存，都是满足了客户的需求，但是如果满足的是客户的小需求，这个企业则是一个可以生存的企业；如果满足的是客户的核心需求，将是一个可以发展的企业，如果满足的是客户杀手级的隐性核心需求，那么有机会做成一个伟大的公司或者上市公司。

隐性需求就是你的客户无法清晰表达的需求，你的竞争对手还不知道客户有这方面的需求，或者说行业内都知道，但是从来没有人能够满足的客户需求，这叫隐性需求。满足客户的隐性需求就是我们回避竞争的一个重要的方法。

 

第二式：收入突破模式

即收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？

这一式就是告诉大家怎么赚钱，这个赚钱不仅是传统的赚钱方法，还要给竞争对手树立一个竞争门槛的赚钱方法，往往是竞争对手靠这种方式赚钱，而自己不是，自己靠另外一种方式赚钱。

【案例】

中国一些成功的门户网站，如新浪、搜狐、网易这些公司，它们对网民是免费的，网民作为它们最直接的客户，是免费浏览网页，它们并不是靠网民去赚钱。这是通过让网民免费使用，使得它的用户规模在短短的时间之内达到上亿甚至几亿。在美国纳斯达克科技股泡沫破裂时，股票从5500多点跌到1360多点。那个时候，新浪、搜狐等这些股票的股价都非常低，甚至低到这些公司的现金价值比它的股票价值还要高。这说明投资者对这些公司绝望了，因为它们没有赚钱的方法。它们对网民免费，没有创造出赚钱的方法，所以才会出现股票价值低于公司所拥有现金价值的现象。后来，是什么让这些公司活过来呢？是SP的短信业务，让中国的门户网站赚到了第一桶金，使它们存活下来。第二桶金就是我们后来看到的新浪广告，新浪的广告做到第六年，才实现收支平衡。

所以，当一个项目跟VC讲自己靠广告赚钱的时候，其实VC心里是没有底的，因为像新浪这样的投入状况，到第六年才赚到广告部分的利润。这个时代靠广告去打动投资商越来越难，今天的门户网站最主要赚网络游戏的钱。网易的网游规模非常庞大，新浪过去在网游方面一直不成功，现在据说也开始重磅加大对网游的投入。这些门户网站的盈利手段是刚开始是让网民免费浏览，后来通过SP短信赚到第一桶金，再后来通过网络广告实现网络广告的大幅盈利，今天则通过网络游戏赚取它们最为丰厚的利润。相信未来，它们还会延展出更多的赚钱的方法。

这就是收入以哪种产品，在哪个阶段，以哪种方式来获得，这是我们大家要设计好的问题，而且在这个问题上，设计得跟竞争对手越是不同，越是颠覆传统的规则，竞争的门槛就越高。开发一个新客户的成本是维护六个老客户的成本，几乎所有的企业都是这样一种状况，这种情况下，企业能不能实现较高的重复购买率，黏度到底有多大，这是我们每个商业模式必须回答的问题。阿里巴巴为什么赢得了资本市场的高度认可，因为它的重复购买率高达80%。美国有一家软件公司，被认为是和谷歌、微软一样有远大前途的五家软件公司之一，在中国它的名气今天还不够大，叫salesforce，在美国资本市场很受认可，因为它的重复购买率达到98%。意味着今年一开张，去年的98%的客户都会注定购买它的产品和服务，它的盈利能力相当惊人。

 

第三式：怎样革命性地降低成本

如果成本从100块钱降到90块钱，不叫革命性地降低。我们这里把成本分成两类，一类就是把一个公司的整体成下降接近一半的时候，才叫做革命性的降低。另外一类就是分项的成本，比如某个科目的成本往往应该下降80%，甚至更大的比例，才叫革命性地降低。

成本革命性降低，不是靠省吃俭用，也不是靠加班加点，也不是靠克扣员工的工资实现的，靠的是商业模式的设计去实现成本革命性地降低。

 

第四式：自我可复制，能否突破扩张的瓶颈

任何一个企业，任何一个商业模式，都会有扩张的瓶颈。比如天花板怎么去突破，不能等到遇到天花板再去突破，那是很困难的。应该事先想到会有什么样的天花板，然后在商业模式的设计和规划阶段，就寻找出突破天花板的方法。这样企业就会实现长期可持续发展，而不是越做越小，其实做企业不在乎今天是不是赚钱，而在乎5年以后、 10年以后是不是能够赚到更多的钱。今天赚钱不难，也不重要，重要的是5年、10年以后，能不能持续赚钱，能不能赚到更多的钱。

 

第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制

这一式是VC投资的一个关键之处，因为凡是掌握了这一式能力的企业，就有了竞争的门槛，有了竞争门槛就有了定价权，有了定价权就可以获得高利润和可以持续的利润。今天中国的企业非常被动，甚至说非常悲哀，因为我们买什么什么贵，我们卖什么什么贱，我们是个三明治，是个受气包，夹在中间，上游供应商不待见我们，下游的经销商和客户也不买我们的账，我们要涨价，他就去隔壁，我们对他没有任何的控制力。企业疲于奔命，非常艰难。

怎么让企业笑傲江湖，游刃有余，能够掌控上下游，核心就是要掌控核心资源。上下游为什么认可，是认可企业手中的核心资源，这种核心资源可能是个能力，可能是一种独特的政策，可能是一种技术，但不管怎么样，要有一种核心的资源，是你有别人没有的。

 

第六式：系统价值链的设计与重组

我们的上游、下游、客户，形成一个完善的生态系统，我们把它称之为一个森林，一个大的生态系统，我们的国家是一个超级的系统，而每个企业有自己的价值链的系统。怎么让这个系统相互合作效率是最高的，成本是最低的，风险是最小的，利润是合理分配的，这是第六式要解决的问题。

 

商业模式的这六式，像“六脉神剑”一样，让大家最终具备打造自己企业商业模式能力的基础。