|
在汽车发明之前，你问顾客需要什么，他一定会告诉你需要一匹更快的马。
在很多情况下，消费者的某种冲突和需求表现得并不明显，因为消费者不知道有更好的解决方案的存在，所以对现状也习以为常。
但并不意味着这样的冲突不重要，一旦当顾客得知这样的冲突可以被解决时，这个冲突就变得突出了，可能从不重要的冲突，变成了迫切的冲突，甚至是最关键的冲突。
我们把这个唤起消费者需求的过程叫做制造冲突。
把本来微小的冲突放大，把不重要的需求加强，从而让后发品牌可以有和先发品牌竞争的机会。
真功夫就是这样的一个例子。真功夫前身是一家叫做双种子的蒸品餐厅，蒸品做得不错，炸鸡薯条也卖着。虽然生意不错，但是并没有清晰的品牌核心价值。于是我们将其改名为真功夫，嫁接功夫文化，用小龙哥作为形象载体，并提出了“营养还是蒸的好”的口号。
但是，同样是蒸品餐厅，真功夫只是看起来高档一些的蒸品餐厅。这句口号并不能解决消费者的关键冲突，所以我们做了两个大胆的改变。
第一，把餐厅赚钱的流水线——油炸食品全部砍掉，只保留蒸品。这费了相当大的功夫，找叶茂中这厮策划什么没干，先把利润砍掉不少。
第二，把餐厅开在肯德基、麦当劳的旁边，直接针对肯德基、麦当劳的顾客，并且把客单价定的比肯麦还高一块钱。你是油炸的，我是营养的，我当然要比你更好，所以也要比你更贵。
“蒸”和“营养”的诉求，在一片蒸品餐厅里，当然是没有多大感觉的，因为消费者并没有遇到这样的冲突。但是，当它的对比对象是肯德基、麦当劳这样的洋快餐就不一样了。洋快餐一直都有油炸、不健康、补营养的认知，“营养还是蒸的好”的诉求，就像一把尖刀，刺中消费者心中最痛的地方。这时冲突就出现了，我是选择油炸的、但是没有营养的洋快餐，还是选择蒸的、有营养的真功夫呢？
一旦消费者在二者中做选择，不论你最后选没选我，后发品牌都已经成功了。而且从趋势来看，即便你自己不吃营养健康的，你以后带着孩子，会吃哪一类快餐呢？
答案不言而喻。
敌人强势之处，往往隐藏着致命的缺点
强大竞争对手的恐怖之处，不仅体现在强势的市场份额和固有的消费者认知，更体现在可以凭借绝对领先的市场地位，对后发者进行模仿和收割。
想要正面进攻领导者的市场是困难的，因为对手有着比你更好的基础、更庞大的资源、更成熟的团队以及更可信的品牌。
但领导品牌不是没有弱点，敌人强势之处，往往也隐藏着致命的缺点。针对敌人强势之处而进行的营销活动，不仅能够有效地和领导者进行区隔，同时也往往是竞争对手难以模仿的。
根据克里斯坦森“破坏性创新”的观点，可能这样的地方都是领导者所忽视，或者无法弥补的。当后发者在这个环节发起进攻，好比打中了对手的七寸，让敌人难以防御。
比如说，无论在什么时候，消费者总是希望有选择的余地，所以当一个市场一家独大的时候，消费者潜意识总希望有一个与之比肩的第二品牌，能够作为自己的选择方案。
但很多一枝独秀的品类里，很多后发品牌总是活在领导品牌的鼻息之下，在品牌上全面跟进和模仿领导品牌的成功模式，然后通过非对称的渠道优势，在自己小小的地盘里划山为王，安稳地过着小日子。
辣酱市场和丝袜市场就是这种市场的两个典型。
在辣酱市场里，再没有和老干妈平起平坐的第二品牌了，不仅如此，如果你常去超市就可以发现，几乎所有的区域品牌都完全照抄老干妈的产品和包装，整个货架陈列红彤彤的一片，放眼望去全是老干妈，指望着因为便宜一块钱两块钱的价格，吸引到消费者的注意力。
因此在构建英潮鲜椒酱品牌核心价值时，我们直接就把老干妈选择作为品牌层面的竞争对手。我们对消费者的冲突进行深度调研和洞察。发现了两个机会点：第一，大多数消费者家中都常备两瓶以上的酱腌菜；第二，老干妈强大的产品力源自其独特的油炸干辣椒工艺。
消费者吃多了老干妈，当然也想尝尝其他口味不同、但是品质也很好的辣酱，吃多了油炸干辣椒，也想尝尝新鲜的辣椒做出来的辣酱。所以英潮鲜椒酱的产品就应运而生了。（回复“英潮”，可收看英潮鲜椒酱微案例）
丝袜市场则更像是可口可乐一家独大时的可乐市场。丝袜品牌里，浪莎一家独大。而且丝袜从产品上来说很难在消费者认知里真正建立起有效的差异化，产品创新都是浪莎随时可以跟进模仿和收割的。
因此，正如同百事可乐提出的“年轻一代”的选择，我们也洞察到浪莎丝袜人群里，年轻人群比例大幅下降的机会。提出了“让你的腿比你的脸更年轻”的诉求，而且区隔于货架里的浪莎红，我们用了和百事可乐一样的蓝色。（回复“诗柔”，可收看诗柔丝袜微案例）
叶茂中这厮有个观点，营销始终是坏孩子的游戏。在营销的世界里，坏孩子才能玩的如鱼得水，好孩子根本不占便宜。有的时候，你必须像毒蛇一样盯住市场，等待给予致命一击。因为敌人最强大的地方，也往往隐藏着他们致命的缺点。 |
|
|
