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（一）迪斯尼情结 最近团队对中国的传媒娱乐上市公司做了一个系统性研究，很有意思的一个现象是：这个板块上市公司里，没提过成为“中国版迪斯尼”的并不多见。 迪斯尼几乎成了中国一代企业家的精神殿堂，当年游戏起家的首富陈天桥最初梦想也是迪斯尼，腾讯也曾经对标过迪斯尼的内容发行。究其原因，不仅因为其跨越种族和文化的娱乐精神，也不仅仅因为迪斯尼乐园对全球小朋友的天堂召唤，更多的一点，很现实：迪斯尼是一台印钞机。 迪斯尼2015年财年的收入是524.65亿美元（5462.69亿人民币），这个数字相当于BAT的总和（百度：663.82亿元人民币，腾讯：1028.63亿元人民币，阿里：1011亿元人民币，总计约2700亿），目前迪斯尼市值已经突破1万亿人民币（截止2016年8月23日迪斯尼市值1541亿美金）。 不过，迪斯尼的市盈率只有17倍，96美金股价每股收益达到5.58美金，这对于这家1926年成立的公司来说，不仅意味着老而不衰，更是老骥伏枥。迪斯尼不仅拥有完整的内容+平台+渠道的生态布局，也引领最前沿的新媒体投资，这一切只有中国市场传媒娱乐板块三分之一的市盈率水平，不仅印钞，还是劳模！ 大部分中国企业家都会对迪斯尼的生意表示出浓厚的兴趣，“有趣、有格局、有利润”是他们普遍的评价。而对于传媒娱乐板块的华策影视、华谊兄弟、光线传媒、万达院线、奥飞娱乐来说，应该没有一个公司的老板不重视研究迪斯尼战略生态。 （二）IP增值能力 简单说：谁的战略更接近迪斯尼，谁被资本市场按照迪斯尼的价值去对标，谁就是市值竞争的胜利者！对于投资者而言更是这样，即使是目前市值最高的万达院线（8月23日收盘869亿人民币）来看，离1万亿还有12倍以上的成长空间。投资传媒娱乐的大逻辑就是——抓住最像迪斯尼的那个！ 那么，到底谁的战略更像迪斯尼？究竟哪家上市公司最有可能成为迪斯尼呢？ 回答这个问题之前，我们先看一张周掌柜团队做的“中美娱乐巨头生态布局及成长潜力对比分析”图，这张图包括对目前国内几家知名上市公司的立体战略分析： 从这张图中，我们发现了中美传媒娱乐巨头具备很强的可对比参照性，有这么几个对比关系：
对于这个对比，我们有三个发现，第一个就是娱乐行业的战略选择空间较窄，可以差异化的点并不多，基本商业模式决定了行业巨头的定位；第二个就是中美市场特点其实高度趋同，成长空间巨大，相对对标公司平均差不多都有8倍左右的成长空间；第三点可以看出，巨头们的市值和“IP增值能力”成正比，这个概念从侧面反映了文化创意产业从内容创造到立体变现的本质。 为了印证上面观点，我们将中国传媒娱乐巨头的“IP增值收入”也做一个分析，这里将电影/电视剧/游戏三个具备强内容属性的类别的收入合并统计。如下图： 中国市场的对比也验证了美国市场推理出的“IP增值”规律，不过也包括中国市场的独特性，比如：从数据看，渠道属性的万达院线和光线华谊这样的电影内容公司对比，两者的利润有此消彼长的关系，也就说，万达垄断地位的增强从某种程度上制约和牵制电影公司的发展，而电视剧没有这个瓶颈，所以华策影视的利润率较高。另外，华策影视的IP增值收入19.56亿最高，其次是光线传媒的14.34亿，这说明华策IP增值收入不仅增长率强劲，内容变现能力在几家对比公司中具备明显优势。 由此我们再深入到“IP增值”收入中电影和电视剧的差别。掌柜认为：电影高度依赖创意，和电视剧比，对社会流行和话题小逻辑依存度高，不利于长期竞争力沉淀。所以如果用10年以上的视角看，行业发展越充分，电影为战略重点的公司被内容创新小团队抢占战略制高点的概率很大，而组织持续、高质量内容生产的管理要求是世界性难题，美国娱乐业100年并未有效解决。而目前电影为主业的公司都希望通过最大限度垄断艺人、院线来夯实核心竞争力，这个战略大逻辑是有问题的。 进而，影视业最后跑赢的最可能是围绕电视生态的电视剧的工业化生产巨头，迪斯尼的电视业务的强劲恰恰也说明了这点。因为：电影大逻辑接近游戏，电视剧大逻辑接近出版。全球出版行业生产500强，游戏行业几乎没有，只有腾讯控制了游戏发行，但腾讯的核心价值也不是游戏而是社交。 举一个简单例子：电影公司好比种人参，电视剧公司好比种玉米，前者高级但发不了大财，且保护不好有损地力，“地力”就是公司长期竞争力。 （三）竞争性战略机遇 基于以上分析推理，结合几家上市公司目前的战略设计，周掌柜团队对几家上市公司的长期增长潜力判断如下：
可见，从我们的对比研究中，虽然华策影视目前的市值最低，但是从她的电视业务相关核心竞争力可对标性上看，在更长的时间范围内，竞争力增强的趋势会趋于明显。从数据上看：在迪斯尼2015年全部525亿美元的收入中电视业务部门233亿美元收入，相当于电影和乐园业务的收入总和。这要归功于迪斯尼旗下的 ABC 电视台的热播美剧（《神盾局特工》、《逍遥法外》）以及 ESPN 的体育赛事直播（NBA、NFL、MLB 等）。虽然华策的电视剧产业链和迪斯尼的电视业务部门对比更多在内容层面构建，但是基本的竞争力属性是趋同的，方向是一致的。 两者的对比关系只有一个盲点，那就是：华策的渠道平台战略能否像迪斯尼拥有ABC电视台一样的强力支撑。由此，可以预见：华策的战略机遇在于投资视频网站、新媒体视频平台形成电视剧+平台的战略闭环，对标迪斯尼电视台+电视剧。另外，学习华为与运营商的关系，华策的渠道劣势通过和电视台合作可以成为巨大战略优势，撬动更大的合作资源。 而其他几家公司的战略机遇分别是：奥飞的战略机遇在于学习华纳早期歌舞片电影的技术类差异化电影投资策略，以动画和后期技术为核心打造内容生产技术制高点。华谊兄弟的战略机遇在于构建IP艺人的工业化运营和投资平台，形成全产业链势能对IP（艺人+作品）的掌控。光线传媒的战略机遇在于通过传媒的势能高效率锁定电影IP，并形成未来10年的可持续利润矩阵。万达的战略机遇在于立足线下优势形成打通娱乐影视和立体高效会员机制，并让内容机制具备深度粘性，这是唯一有可能差异化其他内容巨头基因优势的可行选择，而且万达必须和内容生产者形成共生共赢而非竞争关系。 最后我们进一步缩小范围，聚焦IP增值能力最强的华策影视的现有战略和基因上做一个更详细的分析，我们发现华策的三个重要战略思想与竞争对手明显不同： 第一个是“用狙击手打持久战”，这一点主要体现在SIP（超级IP）的生态战略，华策影视总裁赵依芳在公司2016年半年度全员大会上表示，公司将专注于影视内容核心业务，专注于规模化的SIP爆品，进一步提升集团内容的企划、制作、营销、发行能力，提升SIP的操盘能力、顶级资源的整合能力。这个战略清晰的指向了“娱乐内容供应商——娱乐内容运营商——娱乐内容增值商”的持久战发展路径。难能可贵的是华策顶级头部内容在2016年全面释放。2016年全网剧《亲爱的翻译官》《解密》连续登陆湖南卫视，稳居同时段卫视收视率第一。其中《亲爱的翻译官》播放量超90亿，而参股作品《太阳的后裔》也是现象级的电视剧作品。从这个角度看，华策影视已经具备了完全可复制的超级IP的生产能力，具备定点狙击和持久竞争的双重能力； 第二个是“生态让伙伴先成功”，这一点主要体现在和电视台以及内容合作伙伴的合作方面。电视台的合作可以类比成华为和运营商的合作，体制和方式都比较接近，只不过华为按照任正非的话说卖的是“铁皮盒子”，而华策卖的是“塑料皮母带”。同样的逻辑，华策也有机会通过深度的渠道合作和捆绑避免自己两线作战，并且获得更多的社会化支持，这是重要的生态战略思想。另一个维度，华策影视即使在全集团推行事业合伙人制度，吸引、聚焦和培养与企业使命志同道合的顶尖人才。华策事业合伙人制度分“管理合伙人、核心业务合伙人和创业合伙人”三个层次，合伙人拥有的将不仅仅是绩效、股权、业绩、参投合伙和利益分享，这是围绕人才建立的全新生态机制； 第三个是“新媒体做娱乐解放军”，从华策构建“优平台、强团队”扁平、高效的组织构架和能力支撑运行体系目标来看，未来华策很有可能超出市场预期对视频网站、数字电视台、新媒体视频应用等进行战略性投资，形成“电视台+新媒体平台+现象级电视剧”这个最接近目前迪斯尼核心竞争力的战略铁三角。电视剧的特质决定了新媒体平台更有利于华策价值的发挥，而新媒体电影平台对于电影为主要业务的公司的价值就很有限。 基于以上的分析，我们重点以华策作为对标，基于目前战略方向做出分析的结论很简单：华策的战略最有可能向迪斯尼方向进化。不过也有对此判断不同角度的思考：中国的影视娱乐总体受益于市场的爆发增长，估值与西方公司对比，已远被透支，进入平缓期，长远会追随整个市场估值中枢下行。且娱乐板块被认为不确定性极高，因为无法确知观众的口味变化和下一部的收入，又没有迪斯尼的公园和IP授权的平滑，在议价上受大牌明星和导演左右。传媒娱乐的龙头企业上市后撇除后来收购的手游公司利润，业绩始终起伏较大。 最后，我们回到本文题目的追问：无论迪斯尼中国衣钵的继承人是华策影视，还是奥飞娱乐、华谊兄弟还是其他，我们可以感知中国迪斯尼的特征和历史使命有两点：用娱乐的产品和平台承载中国梦想和中国趣味，用持续高回报的业绩增长推动商业模型进化升级。 中国太需要一家迪斯尼了，从老百姓的角度看，无论花落谁家，一定需要一家万亿级别的伟大公司生产快乐！ |
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