【经验篇】如何做好项目经理？

项目管理技术

导读

随着管理项目化的变革，越来越多的工作者已成为或将成为项目经理。如何才能成为一位优秀的项目经理呢？

定义项目成功的标准

在项目的开始，要保证风险承担者对于他们如何判断项目是否成功有统一的认识。通常，满足一个预定义的进度安排是唯一明显的成功因素，但是肯定还有其他的因素存在。比如，增加市场占有率，获得指定的销售量或销售额，取得特定用户的满意程度，淘汰一个具有较高维护需求的遗留系统，取得一个特定的事务处理系统并保证其正确性。

识别项目的驱动、约束和自由程度

每个项目都需要平衡它的功能性、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，要么定义成一个约束，你必须在这个约束中进行操作；要么定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度，你可以在一个规定的范围内调整。

定义产品发布标准

在项目早期，要决定用什么标准来确定项目产品，是否准备好发布了。发布标准可以是基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与你的客户指的“质量”一致。

沟通承诺

尽管承诺有不可能实现的压力，但不要做你知道你不能保证的承诺。与客户和管理人员沟通那些可以实际实现时，要有好的信誉。你的任何以前项目的数据会作为你说服的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有任何真正的防御作用。

写一个计划

有些人认为，花时间写计划还不如花时间去做具体工作，但这是一种错误的观念。困难的不是写计划，而是作这个计划——思考、沟通、权衡、交流、提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后带给你的意外。

把任务分解成英寸大小的小圆石

英寸大小的小圆石是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，以帮助你更加精确地估计它们，从而可以暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

为通用的大任务开发计划工作表

如果你的团队经常承担某种特定的通用任务，如建筑工程中的空调设备安装，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤，这些检查列表和工作表将会帮助团队成员确定和评估与他必须处理的大任务的个案相关的工作量。

计划过程中，在质量控制活动后应该有修改工作

几乎所有的质量控制活动（如测试和技术评审），都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作分解结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。事实上，如果你不用作任何的修改，那就很好，这说明你已经走在了本任务的计划前面，但是不要去指望它。

为过程改进安排时间

你的团队成员通常被淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的团队提升到一个更高的工作能力水平，你就必须投入一些时间在过程改进上。从你的项目进度中留出一些时间，因为任何项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用时间的100％投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。

管理项目的风险

如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在编制项目计划时，应该花一些时间集体讨论可能的风险因素，并评估它们潜在的危害，从而决定你如何减轻或预防它们，这对于项目的顺利完成至关重要。

根据工作计划而不是日历来作估计

人们通常以日历时间作估计，但更为重要的是估计与任务相关联的工作计划（以人·时为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天有多少有效的时间花费在项目任务上，可能会碰到任何打断或突发调整请求、会议以及所有其他会让时间消逝的事情。

不要为人员安排超过他们80％的时间

跟踪你的团队成员每周实际花费在项目指定工作的平均小时数，将会令你吃惊。与我们任务相关的许多活动需要花费相当的精力，这会显著降低我们的工作效率。不要只是因为有人在一项特定工作上每周只需花费10小时，就去假设他可以每周做四个这种任务。实际上，如果他能够处理完三个任务，你就很幸运了。

将培训时间放到计划中

确定你的团队每年在培训上花费多少时间，并把它从团队在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他时间，但对于培训时间也要进行同样的处理。

记录你的估算和你是如何达到估算的

当你准备估算你的工作时，应把它们记录下来，并要记录你是如何完成每个任务的。理解估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易控制和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。

记录估算并且使用估算工具

有很多工具和方法可以帮助你估算整个项目，根据以往真实项目经验的数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即产品规模、团队规模和进度安排组合起来有没有其他已经成功的项目案例。

遵守学习曲线

如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须认可付出短期内生产力降低的代价。不要期望在新方法的第一次尝试中就能获得惊人的效益，在进度安排中应考虑不可避免的学习曲线。

考虑意外缓冲

项目不会像你的项目计划一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为填料，而不是明智地承认事实确实如此。通过一些以前项目不愉快的经历，来说明你的深谋远虑。

记录实际情况与估算情况

如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间和资源消耗，并将它与你的估算作比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远只能是猜测。

只有当任务100%完成时，才认为该任务完成

使用英寸大小的小圆石的一个好处是，你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成，这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。不要让人们只入不舍地描述他们任务的完成状态，要使用明确的标准来判断一个任务是否真正地完成了。

公开、公正地跟踪项目状态

创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是因为害怕报告坏消息而产生令人误解的乐观主义。使用项目状态信息可以在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。

专家观点

以上是20条项目管理工作过程中的基本做法，这些做法不能保证你的成功，但可以在项目管理中作为参考和借鉴，使你的项目获得成功。

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