为什么对待下属的善意有时“然并卵”

作为中层领导，总会非常期待如何能够更多了解自己的下属，让自己的下属保持积极性与活力，快速成长并有高绩效产出。然而现实则是，下属动辄对直属领导有看法，轻则语言行为上抵触，重则直接闪辞走人——员工辞职理由中“与直属领导不合”这一条基本上能占到75%。

如果员工是因为对领导的批评和惩罚而抵触甚至离开，虽然觉得这也算“抗压能力太差”，但作为管理者还可能稍微理解。但有些时候我们会发现，本来绩效很好的员工也会有很多负面意见，乃至于突然辞职，这时候管理者可能会觉得“我本来对他/她寄予厚望、也准备培养、我认为他/她是自己人，他/她为什么会这样！”而更多的时候，管理者怀着一腔善意希望下属得到提升，但无论是直接提建议还是试图先拉近双方的关系都会被下属直接弹开。

实际上正如这些年我们在执行力培训中反复提到的“要结果不要过程，要功劳不要苦劳”，作为管理人员，固然要心存善念支持员工成长，但也要明确意识到这种善意并不是别人必然接受意见的理由——希望别人改变本身是一件极为困难的事情，第一步是要激发对方改进的动力，当一个人没有意识到自己的行为引起了不良后果的时候，是不会有改进的动力的。这一点既对那些需要提升的员工适用，实际上也对焦虑的管理者适用。既然我们会为了博得客户的注意和需求进行持续的关怀与引导，那么当我们需要下属进行改变的时候，其实逻辑上也是同样的，我们需要吸引他们的注意、让他们意识到我们出售的产品给他带来的价值、并取得他们的认同，最后他们会买账。

当然我们无需不加区分地对所有员工一刀切地采取“要改变他们”的态度，管理者的首要目标是聚焦于业务目标。为了实现这个目标，我们要了解自己团队中成员的特性：鼓励那些能力强的员工获得更多的成长机会，用饱满的工作和充分的激励让他们充分享受自我成就的快乐；接受那些把工作只当做一份工作，做到规定标准就好的普通员工，承认他们的工作也有相应的价值；坚决淘汰那些从品德、文化、以及绩效上会给团队带来负面作用的员工，保持团队的风气，避免破窗效应的发生。只有对于那些我们确认有潜力但暂时还没有达到标准的人，我们可以试图吸引他们改变。

另外作为管理者要意识到，以团队的气氛来影响人，效果远好于管理者直接对下属一对一的说服教育，对于成年人，不管他/她与我们期待的有多么不同，我们都应当承认人与人之间有经验的差异，把自己的意思单向输出给对方，最大的可能是“然并卵”。