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任何工作最终都是由人完成的，对人的管理是企业最重要的管理工作。对于高科技企业而言，人的管理更为复杂和重要。在1996年—2003年的快速成长期，华为公司的人员从1750人增长到22000人，平均每年新增人员2000~3000人。每年如何让这些新增人员认同华为的核心价值观、如何迅速熟悉岗位工作、如何迅速做出工作成效，对华为而言是巨大的挑战。 华为强调，研发人员工作考核重点是目标和成果，而不是加班的多少。研发团队的规模要适当划小，以便降低管理难度。此外，不要歧视研发体系女员工，要充分发挥女员工的优势。要考核项目目标和工作目标，不要仅凭加班来评价员工的优劣 任正非认为，研发人员加班很多的主要原因是管理不善，要通过有效管理，提高工作效率，尽可能减少加班，让员工做到劳逸结合。 管理需要一系列的制度、方法、规划才能实现，是一门艺术。高层管理者可以袖子长一点，但在管理中注意适当授权，一层一层地放松一点，这样每一层都能找到工作量。对研发人员要强调项目目标和工作目标的考核，经理对员工的考核不能简单化，工作时间投入只能做参考，不要仅凭加班来评价职工的优劣。（2002年） 研发人员是知识工作者，知识工作者的业绩不能通过工作时间度量，只能通过工作成果度量。因此，研发人员的考核应该考核阶段性的工作成果，工作时间只能作为参考。 任正非认为，研发团队规模过大灵活性会下降，管理难度会加大，工作效率会下降，研发团队应该适当划小规模。 研发系统要培训一批团队领导，把管理的团队划小，建立不同建制的团队，这些团队能够整建制调动，需要多少个团队时就加多少个团队上去，管理难度也就降下来了。现在研发的规模大，如果组织的规划没有做好，作战就没有方向。总监可以多一些，总监也可以是技术专家的一个代名词。（2002年）公司组织的矩阵结构需要不断适应战略和环境变化，需要动态演进 当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵结构。 公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进的结构。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，必须在以下几方面加强管理的力度： 要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统做出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标做出与众不同的贡献。 任职资格管理部设计了管理与技术双重职业发展通道，设计了“五级双通道”模式。其中，专业通道细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道，这些专业通道划分出五个职业能力等级，如技术通道由助理工程师、工程师、高级工程师、技术专家和资深技术专家五个等级。管理通道则是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。 任职资格标准包括资格标准和行为标准，每个级别需掌握的能力一目了然，有利于针对性培养。任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员都必须“持证上岗”，一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位，必须达到四级管理者任职资格标准；要担任公司副总裁以上职位，就必须达到五级管理者任职资格标准。任职资格标准的牵引和培训体系的支持配合，帮助华为员工职业化能力向世界企业逐渐靠拢。
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来源：本文摘自企业管理出版社的新书——《华为“傻”创新》，购书请点击“阅读原文”
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