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请别假定他们已经知晓一切。 我在招聘和培育人才组织已工作多年，我注意到第一天上班时会出现的两种情节。请让咱们分别看看。 盖尔（Gail）开始她新工作的第一天，人力资源部的肯（Ken）来接见她。肯和盖尔一同走到盖尔的桌子前，于此盖尔会见了其团队和经理。盖尔最初工作的几天包括进行一项培训计划，旨在让她更适应其新职位，以及准备好承担她的责任。她的第一周让她感觉精力充沛、精神专注，以及让她和团队建立了联系。盖尔新工作的前90天中余下的日子已经铺设好道路，整理得井然有序，能够通向成功了。 这和巴雷特（Barrett）的新工作第一天非常不一样。巴雷特独自一人走到其桌子。他的队员在陆续到达办公室时随意介绍了一下自己。他非常渴望能够开始工作，但是他发现想要融入其新团队是在太难了。在最开始的几场会议中，他挣扎着理解那些术语、项目，和现存的人际关系。在第一周结束时，他不禁想他接受这个新职位是不是一个正确的决定。 此两种情节的不同之处在于，盖尔是从外部聘请的，而巴雷特则是在他任职多年的组织中，调任到新的团队和职位的。 无论你是新聘请的雇员还是一位变换职位的老雇员，开始新的职位通常都是不舒服的。认识新的人、学习新的流程，以及调整自己以适应新的预期，这些都是十分具有挑战性的。然而，因为组织懂得新就业的前45天会影响雇员参与度和工作寿命，所以组织们对新雇员的入职培训计划进行大量投资——但却倾向于忽略老雇员，他们已在组织中培育了技能和变换过职位。调任雇员通常都被抛弃到一旁，任由他们自生自灭。 若是此调任到新团队或部门的过程十分不顺，这将会损害雇员参与度、降低生产率，以及阻碍雇员在组织内部发展自己。在巴雷特的例子中，如果他在新工作中没有成功，且发现旧职位已“名花有主”，他很可能会离职。 现在，我们了解生涯发展是雇员幸福度的主要驱动因素，而提升雇员流动性可以带来更好的跨职能沟通，以及留住表现出色的雇员。显然，管理者拥有巨大的机会，为担任新职位的雇员改善入职体验。 典型地，组织花费时间，尝试理解为什么雇员会通过离职面谈离开组织。相反地，如果组织关注“再聘请”的雇员，它们便能够开始理解为什么雇员选择留下。再聘请意味着深思熟虑后，重申一位雇员被聘请，以及调派到新职位的原因，还有重申他们的生涯期望和职业定位。而这应该在雇员生涯的每一个阶段都进行一次。 而如果管理者鼓励内部流动性，他们必须准备好奖励它，且让其行之有效。在一位雇员调派到新的职位后，管理者必须花时间去了解这些雇员，熟知他们的优势、成就和发展需求。在最初的几个月，会面谈话应对频繁一些。 同样重要的是，让该调派人员清楚的了解新团队的人员和资源情况。管理者可以举行团队聚餐，或其他团队建设活动，这样人们才有机会和其他人建立联系。毕竟，新队员的到来可是值得庆祝的事情啊。管理者应当促使介绍会议的顺利进行，在队员期望以何种方式合作方面提供指导，且指派一位伙伴或“哥们儿”去帮忙回应意料之外的问题，和帮助实现一次顺利的交接。他们能够帮助雇员同将会对他们的新职位产生影响的人员打好交道，且确保他们前方以铺设好一条连续不断的学习之道。之后，按月的或周的会谈能够帮助管理者持续动员这些雇员；这为认可一份完成良好的工作、评估当前和未来的目标，以及讨论潜在的发展机会创造了时间。 此思维模式也应对应用于内部提拔。提拔不应当仅仅是职称和工薪的该变——提拔要求如任何其他职位一般的过渡。当一名雇员首次提拔为人力经理，他们要经历责任的扩大、更广的控制跨度，以及新型的问责制。这要求在他们的提拔过程中提供相关教育和培训。 在雇员摸索着，为事业打拼的过程中，他们渴求也值得持续不断的发展。这意味着，每当一位雇员前进，就有机会去重新投资、重新聘请和创造一次证明的经历。这是一次振兴雇员和组织之间关系的好机会。 Lisa Sterling是Ceridian的首席人力官和执行副主席。 |
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