 HR，如何避免选错人? 李小白是一家外资企业的HR主管，近期公司要选拨一名客服总监，倒底应该选谁呢?看着公司人才储备库的一大堆名单，李小白感觉很为难。 何万是公司客户服务部的资深经理，翻看他的简历，一路上充满了成功业绩和出众的数字，比如损益帐目和客户满意度，大客户们纷纷对他点赞，小客户的评价也不低。因为何万一直在客户服务部干了五年，有资历、懂业务、有人脉，下属们都尊敬他，仰慕他，清一色叫老大，同事们也给予了极高的评价。 虽然李小白为了客观评价，按照流程，提出了三个候选人，但是公司的继任管理评估小组一致认为，何万更适应可以承担主管的职责，管理该部门更大范围的业务。 但是升职大约一年后，何万的名声出现了相当的变化。下属们抱怨他管理太琐碎，目标不太明确。同事们反映他在解决跨部门沟通问题时缺乏灵活性和合作意识。在他的管理下，新推行计划磕磕绊绊，仅仅过了十二个月，一位曾经极为成功的中层经理就变成了一个失败的高管。 这真是个经典案例，太多的中国民企都在上演着火线提拨而一用后发现不行，只好秋后算帐的例子，那李小白们应该反思什么呢?不要把绩优人才当高潜人才 什么绩优人才?就是在目前的岗位上工作绩效十分优秀，但是不具备成长潜能，缺乏成长意愿，不能提升或跨越到上一个层级承担更大责任和管辖范围的管理者。这类管理者在人才盘点九宫格中，基本上全部出现在绩效高，但是潜能低的那一格中。他们充分胜任当前的工作，但是却不能陪伴企业继续向前走。对于这些人，提拨到更高一层的岗位显然是用人之误。 何谓高潜人才?指的是目前绩效中等以上，但是极具成长潜质，具备很大的培养空间，能够成长为绩效优、潜力大的明日之星，这些人能够和企业的未来发展相匹配，符合组织未来的用人需求。 在这个案例中，何万显然是一个绩优人才，但还未具备高潜人才的标准。他在中层的岗位上干得很出色，一旦提升，就不能应付了，出现了滑坡，还不如不提升。选拨人才不看现在而看未来 现在好不代表未来好。那么，如何知道未来好呢?这对HR是一个技术性考验。很多企业在选拨人才方面，仅仅依赖传统的面谈或者考评手段，显然选不出合适的人。建议针对选拨的岗位所要求的胜任力素质，采取有针对性的人才评鉴。对于案例中的何万来说，他所擅长的是战略执行的能力，但是到了总监级岗位，需要战略规划的能力、有影响力的沟通、充满承压能力的坚韧不拨，但是这些特质，都是一直做中层主管的何万所不具备的，而继任小组的评委们，一直以为他具备，因为他们并未掌握科学的人才评鉴的方法。那如何选?  即使选到了合适的人也要扶之上马送一程 没有人天生是适合的，任何人都得经过一番历练和打磨。我们看到了太多的新晋管理者，由于走上新岗位后，没有给予相应的培训和辅导，纷纷被揪下马来的尴尬。高潜人才也不是一天就生成的，在高潜人才身上，最重要的特质是转变的潜能， 这种潜能指的是： 具备非常广泛和深入的操作和专业技能 具有在下一个最高级别所需要的执行能力和领导技能 活学活用新的技能和知识 渴望获得更高的挑战和机会； 具有超前的商业眼光 朝着整体业务目标努力，而不是只关心自己管理的业务是否成功； 愿意（被公司重新安排以达到）为了发展（的目的）而进行内部的流动。 这种潜能要能够充分发挥，首先需要其能在当前的岗位上先站稳脚跟，稳住局面，稳住团队，逐步建立权威和影响力，罗马城不是一天建成的，这确实需要HR系统给予相应的培养和发展系统，让新晋升的管理者，真正地成为符合组织发展的超级明星。 |
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