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当我们说集团价值最大化的时候，我们常常在讨论构建型战略。 战略构建在集团战略中是个较为宏大的命题，我们已经在之前的推送中讲过战略五要素（回看请点击这里），今天继续从构建范式、构建层面、构建维度、构建型战略的动态设计与选择和五大价值的角度讲一讲战略构建。 一 构建型战略方法论
一是增量创造型构建范式。增量创造型构建范式是寻找系统内新的价值，设计将价值集合在一起的方案，把利益相关者编组到此方案中，推广这个方案。 二是存量解构型构建范式。存量解构型构建范式是发现体系的结构性缺陷，设计针对性解决方案，找到切入点，用新体系去破坏旧体系，管理旧体系的撕裂和新体系构建的切换。对战略格局，行业规律，竞争对手行为的个破坏，其实无外乎是找到行业，对手在认识，治理，战略，商业模式组织，外部协作等等方面的软肋，形成一个方案，建立一个全面的计划，通过概念宣传，提供更好的解决方案，瓦解其供应链，给消费者更多选择，形成新的标准，等等多重手法。 三是颠覆性型构建范式。颠覆性型构建范式是攻击规则、创造规则、扭曲规律，是人造经济，甚至是无中生有。发现一个产业、区域，乃至生态链的各种可能性，发现更大更多价值的产生之道，发现更新的企业运作之道，发现更好的共赢之道，发现更符合人性、规律的生态链运作之道是构建的基础，并通过引导、局部示范、让利、组织、环境营造、系统构建、利益分享等多重手法来促进该系统的形成。 第一个层面是规律层面，规律可以发、驾驭乃至构建，用小规律影响和改变大规律； 第二个层面是体制层面，体制可以突破或异化或在更高境界上创新； 第三个层面是资本层面，货币、管理、经营技术、人力，软实力等多种资本资本可以构建； 第四个层面是制度层面，宏观制度、规则、治理、决策可以按目的设计； 第五个层面是价值层面，价值可管理、可设计、可建设、可评价； 第六个层面是模式层面，认知的模式、思考决策的模式、执行与优化的模式； 第七个层面是心智层面，文化、组织智商、心智模式、群体意识的可构建。 七个构建维度分别是—— 第一个构建维度是资源构建，稀缺资源，可以带来资源的其他事物，可以转换成资源的事物是可构建的； 第二个构建维度是资产构建，有形与无形资本，现实资产和潜在资产，静态与动态资产； 第三个构建维度是组织构建，组织架构、组织结构、组织与联盟、组织与社会资源； 第四个构建维度是商业模式构建，商业模式可发现、可应用、可设计、可优化、可改造； 第五个构建维度是能力构建，多层次多维度能力的可构建，各种能力的构建要有方法论、有资源、有执行力； 第六个构建维度是需求构建，需求是可以塑造、管理、放大、集成的； 第七个构建维度是客户构建，客户是可以培育、管理、改造的。 通过三种构建范式、七个层面和七个维度来构建的战略，将帮助企业解决克服危机、抓住机遇、强化及制造竞争优势、对产品及服务进行结构性创新、对公司发展路径进行创新、对心智架构进行改造、对行业进行创新、基于整体市场和生活方式进行创新、引领和创造未来等战略任务。
构建根据强度的差异，分为强构建、中构建和弱构建。 弱构建接近分析型，强构建趋向于超级战略，产服融创大结合，两主一长等等规律的。弱构建往往基于事实向上延伸，而强构建趋于规律。弱构建是对客户意向的集中和一定程度的拔高，而强构建是用规律和本质决定何去何从。弱构建通过尽可能建立易于理解的合并同类项和共同平台，使各个板块之间具有关联，而强构建则倾向于把所有板块都放到大系统中，使其成为组成部分。 不同类型和规模的企业需要不同型的构建型战略，同样，对于同一企业来说，不同发展阶段也应该动态设计、选择和实施构建型战略。战略方案设计要按强构建、中构建、弱构建三类战略方案组合化；战略选择情景化要选择弱构建，局部尝试中构建，关注强构建，三种动态研判，动态组合；基于动态化选择的动态管理，弱构建打底，局部及短时间尝试中构建，并逐步扩大，关注强构建，预埋和关注时间函数，等待机会，促进能力跃迁；最后，根据不同强度的构建型战略特点，在战略执行时要考虑到战略跳跃性，能力与资源建设，主导执行弱构建战略，设立若干关注指标，一旦到达临界点，局部尝试中构建战略的执行，并不断巩固，放大执行效果，持续关注强构建的前提因素，一旦时机成熟，逐步切入强构建战略，并将中弱构建拔高到该层次。
二 集团战略价值的构建 集团战略追求价值最大化，主要取决于集团战略价值的五层次构建，即范式价值、结构价值、运营价值、负向价值、风险价值。而集团战略的系统特性、时间特性、空间特性、基因特性、动力特性这五个核心特性决定价值。 范式价值是通过范式，哲学，思考的创新，带来的新价值，新增长空间，增长方式。从集团战略五特性角度看，对系统的再思考是范式价值的来源；拉长时间跨度打开了范式价值思考的长度；对空间的思考拓展了范式价值思考的广度和深度；对基因的思考、再认识将范式价值上升到基因高度，基因再造产生范式价值；对动力的利用满足范式价值的设想、组织、产生过程需要的特别动力需求。 结构价值的产生是对结构设计，规律的驾驭，对集团运作模式的应用。从集团战略五特性角度看，对系统的再设计、在优化、再系统化是结构价值的来源；对于战略、组织、资本、产业等结构及其规律的时间函数的管理；对于战略、组织、资本、产业等结构及其规律的空间要素的管理；通过基因的改造及优化，影响及改变组织最终的结构；对所有推动结构价值的观念、制度、战略、管理系统、要素的利用。 运营价值是通过管理、资源配置、能力建设带来的价值。从集团战略五特性角度看，对系统的优化、支撑，推动执行是运营价值的来源；在运营时间中，对相关价值的管理和获取；在运营空间中，对相关价值的管理和获取；基因对运营的影响是决定性的，反过来运营又影响基因的完全表达、进化、突变；动力是使得运营得以实现的制度，机制，资源和环境。 负向价值是通过挖掘效率、控制时间、压缩成本、合并流程等手段从运作过程中挤压出的价值。从集团战略五特性角度看，对系统的漏洞和缺陷的认识和管理是负向价值的来源；负向、逆向、碎片化、边缘化、非正常的时间要素管理产生的价值；负向、逆向、碎片化、边缘化、非正常的空间要素管理产生的价值；基因中，有关违反系统常规、违反人性、违反价值产生原理的要素及其根源的发现，基因碎片补充设计，乃至基因再造；动力使得组织更洞悉价值损耗，浪费的观念、方法、组织、人员。 风险价值是通过风险经营，风险的合理管理和处理，获得的价值。从集团战略五特性角度看，对系统的再造，挖掘其在风险区间中的要素，原理和边界是风险价值的来源；对于风险能力、风险的驾驭和经营，以及风险环境中的时间函数的管理；对于风险能力，风险的驾驭和经营，及风险环境中的空间要素的管理；基于对风险的认知，对于传统组织基因的再设计，乃至于颠覆性再造；对于风险能力、观念、体制和制度、资源的管理。 作者：华彩咨询 白万纲 |
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