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上世纪60年代，在日本京都的一家工厂爆发了严重的劳资冲突。新入职的高中生们按下血手印，要老板保证将来的工资最低涨幅，否则他们将集体辞职。但是老板创业也才三年，本身收入微薄。谈判进行了三天三夜。 技术出身的公司老板开始意识到，企业经营的真正目的不是实现技术人员的个人梦想，更不是经营者自身的生活富足，而是现在乃至将来，都要保障员工及其家人的生活。日后，公司发展到300多名员工的时候，老板意识到需要有更多的人一起来承担经营责任，培养所谓的“经营者分身”。由此，作为全员参与的工具，一种新的经营手法诞生。这就是稻盛和夫先生在京瓷所开创的“阿米巴”。 京瓷官网上写道，阿米巴经营是指将组织分成小集体，通过与市场直接挂钩的独立核算制进行运营，培养具有经营者意识的人才，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营模式。 11月12日，上海国家会计学院阿米巴研究中心、京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司、英国特许管理会计师协会（CIMA）联合举办了第二届阿米巴经营模式国际研讨会。中心主任佟成生副教授、宝钢金属副总经理兼财务总监范松林博士、京瓷集团理事兼咨询事业统括总部部长松井达朗先生、阿美巴管理顾问公司董事总经理铃木茂先生、大阪市立大学商学院卜志强教授、日本立命馆大学窦少杰教授等与会嘉宾就阿米巴在中国的落地情况分享了两个实际案例，并展开激烈的分组讨论。 上海国家会计学院院长李扣庆教授在致辞中表示，学院特别愿意为愿意成就杰出未来的校友们做事。在新常态下，中国企业需要转型，阿米巴就是一个非常好的借鉴。年初，学院阿米巴研究中心辅导某位校友单位建立阿米巴经营模式，为公司扭亏为盈发挥了重要作用。他说，阿米巴是来自异国他乡的美丽花朵，我们还需要深入探讨它在中国土壤中的适应性。 上海国家会计学院院长李扣庆教授 范松林：宝钢金属的阿米巴实践 从2013年底至今，宝钢金属创造性地应用了阿米巴经营模式，成功地将阿米巴与管理者的物质激励、精神激励和职业规划以及国资委对央企的考核要求等结合起来。佟成生副教授认为，宝钢金属堪称国有企业运用阿米巴的典范。 “微信运动可以实时显示好友的步数、排名。那么我们企业运营中，能否做到每天出报表？”范松林说，“可以！”宝钢金属的总体思路是，整合运用阿米巴等管理会计工具，调动全员激情，抓住经营本质，使得人人成经营者，引领企业经营模式转型，达到提升EVA的目的。 首先是划小核算单元，使得它越来越小，而且使得这些核算单元成为利润中心。“其核心要点是稻盛和夫提出来的‘敬天爱人、仁爱立司’。一开始以为只是个口号，我们把表格弄好了，这个无所谓。推行半年以后，阿米巴之间会打架，我们才发觉经营哲学的重要性。”其次是每天出核算表，告诉你每人每小时赚多少钱。随后，每天进行差异分析改进。“我们会把对比结果挂在墙上，横向纵向都有对比，非常刺激。”最后是全员参与，共同承担责任。 除了敬天爱人，阿米巴落地的另一个关键点是单位时间核算。对此，范松林有过切身体会，“已经推行阿米巴的成都制罐厂和刚建成未来得及推行阿米巴的河南制罐厂，在面临经营决策的时候，他们的想法做法就很不一样。比如，夏季订单多，河南制罐厂的负责人说原来一个阿米巴16个人，不够用，能否增加到17个人，这也是惯常的逻辑。成都制罐厂的巴长则会说，经过重新组合分工，我们16个人也能做下来。这种效率的提高和人员的精简是阿米巴自发的。” 内部定价也是其中的关键，“我们的原则是追求边际贡献最大化，传导市场压力，培养经营意识。比如营销，除了谈价格、产量，还要把钱收回来，把库存降下来。肩负如此大的压力，营销部门就会很好地组织起产供销的衔接。” 阿米巴可否与现有管理会计工具融合使用？现场有97%的人认为可以，确实如此。“1994年，宝钢集团开始推进标准成本。2007年，我们开始推进价值管理，发现阿米巴就是最好的落实工具。” 阿米巴可否用于精神激励？现场也有96%的人认为可以。“我们现在有管理干部系列、技术系列，也有阿米巴系列，从一段、二段直到九段。从三段开始，就由我们董事长授予，激励效果非常明显。”诚如所言，在推行过程中，顶层领导的支持非常重要。“我们董事长每到一个子公司，就问你们阿米巴推行得怎么样？把阿米巴长叫过来聊聊对阿米巴的认识和使用情况。” 在宝钢金属，有六人推进小组。“前段时间，中国商飞集团公司过来沟通交流，我建议应用阿米巴时要先易后难，先试点再推广，先粗后细，先道后术，道术结合。” 宝钢金属年报中的“阿米巴” 宝钢金属副总经理兼财务总监范松林博士 铃木茂：基于经营哲学的阿米巴 稻盛和夫先生曾经说过，各个阿米巴为了确保本部门的运营，在一定程度上要争取属于自己部门的利益。但是公司整体的利润最大化才是本来的使命。所以这就难免会出现个人利益和集体利益之间的矛盾。如何看待这种矛盾，就需要在维护本部门利益的同时，站到更高的层面上思考问题，这就需要作为判断基准的经营哲学。阿米巴就是以此为基础，正确解决局部与全局的矛盾，处理个体和整体的矛盾。也就是说，阿米巴经营要以哲学为基础，克服利害对立的关系，这样才能正常地发挥其作用。 铃木先生说，“阿米巴经营是以经营哲学为基础，与公司运营的各项制度都息息相关的综合管理体系。” 阿米巴经营的本质是什么？第一个是确立与市场直接挂钩的部门独立核算制度。市场环境瞬息万变，如果不能随着这种变化，时刻采取相应的对策的话，那么就不能达成既定的附加价值和利润目标。为此，需要把复杂的生产工序分割成各个小的阿米巴，各个阿米巴之间进行内部买卖，并及时把握每个阿米巴的经营业绩信息。在这样的经营管理体系之下，如果市场有大幅度的变动，价格信息会及时反应在内部价格中，各个阿米巴可以通过控制费用的措施，在价格下降的情况下确保利润。市场信息能够及时传递到公司的各个角落，全公司能够共同应对市场环境的变化。 第二是培养具有经营者意识的人才。也就是创造经营者的分身，把部门的经营全盘委托给这个部门的负责人。“稻盛先生这样讲过，把公司组织根据需要划分成小的单位，这就像把大企业分成中小企业的联合体一样，这样每个部门的负责人都是小企业的经营者，各个经营者共同切磋磨合，同心协力共享目标。” 铃木先生总结了阿米巴所能带来的五点优势，“首先是实现全体员工共同参与经营，第二点是通过核算来衡量部门的贡献度，并使其树立目标意识，第三点是实现可视化经营，第四点是协调上情下达和下情上传的管理方式，第五点是培养负责人。” 京瓷阿美巴管理顾问（上海）有限公司董事总经理铃木茂先生 在华日资企业的阿米巴实践 这是高级咨询师梅谷壮志郎先生、助理咨询师沈庆元先生为杭州一家企业导入阿米巴经营的实例。 公司创立于2006年，有280名员工，是一家以窗帘为主的制造企业。公司老总认识到，行业历史悠久，制造设备工艺等等都不太可能有飞跃性的进步，能发挥最重要作用的要素就是人。沈庆元介绍说，“我们可以看到，老板希望员工真正成为一个幸福的人，所以他希望公司借助导入阿米巴模式可以稳定地产出利润，成为一家优秀的企业。” 经过诊断，沈庆元他们发现，公司无论在组织架构，还是数字管理方面，都存在严重问题。“在京瓷，我们非常重视双重确认，比如采购的票据需要附属部门确认。但是这家公司的商品管理部统管一切，包括仓库管理、原料采购、对日销售等，不可避免地存在营私舞弊的可能性。” “通过对公司进一步了解发现，这个公司和通常的公司一样，没有对下级公开任何财务数据，包括母公司的销售额、税前利润等等。数字公开为什么重要？这是我们在导入阿米巴时候一直给客户强调的。我们要以利润作为整个公司全员心中的目标，不光是提高生产效率就行。所以公司内部要以相同的目标进行讨论，讨论的基础就是要公开数据给所有的员工。” “我们一直强调，组织编制是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的结束。”为此，咨询团队首先调整了公司的组织架构，然后通过核算表向所有的员工公开经营数字。“仅仅出这样一个核算表，可以改善公司内部的交流方式，但数字本身不会改变，最重要的是要应用这些数字进行PDCA循环，每个月进行一次经营会议，从高层、阿米巴长、到员工开始做出改变。这也是我们培养下级管理者的很好的过程。” 方案落实后的第一年，该公司在中日汇率波动和交易单价被削减5%的情况下，仍然实现了销售额、利润率的双提升。“这点非常了不起，他们确实掌握了如何把利润留存下来的能力。” 京瓷阿米巴高级咨询师梅谷壮志郎先生（左）、助理咨询师沈庆元先生（右） 前有遣唐使赴华，掀起中日文化交流的第一次高潮。千年之后，在全球化背景下，源自东洋的经营模式在大陆落地生根，有待更多的探索与实践。 上海国家会计学院阿米巴研究中心主任佟成生副教授 京瓷集团理事兼咨询事业统括总部部长松井达朗先生
研讨会现场 （来源：中国会计视野）
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