从流程管理基础谈起

提到流程，想必很多人的反应是老生常谈，甚至这个话题太out。但是你真的理解流程的真正涵义和价值吗？——回答未必都是肯定的。对流程理解的偏差往往会导致各种对流程使用和管理不当的一系列问题，如为了建流程而建流程，为了标准化而标准化等等。

让我们回到流程的基本概念，业务流程一般被定义为“一系列相互关联、结构化的活动或任务，能够为特定的顾客提供特定的服务或产品”。

流程管理缘起

说到流程管理的缘起，要追溯到“现代经济学之父”亚当·斯密（Adam Smith）对针厂的观察与研究。1776年，亚当·斯密在对一家针厂的观察中发现，将生产一枚大头针的所有工作分解成18道工序，匹配上专业分工的工人，生产效率能达到不进行专业分工的240倍之多。专业分工与协作能将复杂任务简单化、专业化，大大提升生产效率。

20世纪初，弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）凭借在多家工业企业做过工人、担任过管理者和咨询顾问的丰富经验，总结出科学管理的方法。科学管理思想聚焦于标准化的流程、系统化的培训、明确定义管理者和员工的角色职责，泰勒强调用科学化、标准化的流程而非个人经验来进行管理，他的科学管理方法在美国和欧洲有很大影响。

上世纪九十年代开始，流程管理的概念和方法被越来越多企业接受和应用，随着流程管理实践的不断丰富，很多管理学者也提出了自己对业务流程的定义：Davenport提出流程是企业内部结构化的、有序的活动，流程有明确的起点和终点、明确的输入和输出，并且强调流程的目标是要对顾客和市场产生价值。在此基础上，Hammer定义流程是一系列将输入转化为对顾客有用的输出的活动，强调流程的过程要转化和创造价值。

流程的定义越来越完善：流程有明确的边界、输入和输出；流程中的活动有一定的顺序；流程是以顾客和市场为导向的；流程要产生价值；流程并非单独存在，要与上下游流程产生关联；流程可以实现跨职能和跨组织协作。基于以上有关流程的管理理论，九十年代美国企业开始广泛采用业务流程再造（BPR）重塑企业的竞争力，并且在全球范围内逐步得到推广。使众多企业管理者更加重视业务流程对管理的意义和价值，并将流程视作企业管理和改善的重要抓手。